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让优质药品的价值被看见
医药产业链冗长、复杂,基于效率最大化的目标,出现了分工不同的企业。
CXO产业链就由此而来。从分子发现,到人体临床,再到后端的商业化,医药研发各环节分工明确,且都有诸多实力选手的涌现。
就产业发展趋势来看,对于效率的追求不会改变。因此,各环节头部企业,随着自身优势不断积聚,将变得越来越不可或缺。
正如上文提及的,第三方商业化平台在产业链中的价值不言而喻。
与单纯追求铺货能力的传统商业公司不同,第三方商业化平台在打造渠道能力的同时,更注重品牌运营:
即,全面塑造消费者或患者对医药品牌及产品的认知,最终将优质的医药产品推送给目标人群。
更简单概括,两者的区别在于:
传统商业公司的核心能力是渠道塑造,让想买的人买得到;
第三方商业化平台的核心能力则是品牌+渠道塑造,首先要让不知道的人知道,并且能够让原本不想买的人想买,最终让所有想买的人买得到。
相比之下,后者对药企的价值无疑更为突出。前者是锦上添花,放大原本就有品牌辨识度、药物的价值;而后者在起到锦上添花作用的同时,还能雪中送炭:
在竞争激烈的市场,让优质医药产品的价值被看见。
在大众所熟知的“补钙”市场,就曾上演过这样的故事,主角是宝妈们今日所熟悉的迪巧。
一直以来,补钙市场同类产品较多,竞争激烈,新产品要想脱颖而出难度极大。在被百洋医药引进初期,迪巧的销售收入规模不足1亿元。
但很快,百洋医药撕开了一道口子。
改变从差异化品牌塑造开始。在同质化竞争严重的补钙市场,百洋医药没有选择正面交锋,而是基于品类洞察,在一众中老年补钙产品中,为迪巧开创了新的细分品类,迪巧由此成为母婴补钙品牌的代名词,以品牌主导品类。
而随着外部环境的变化以及消费升级的趋势,迪巧进行品牌升级,百洋医药根据消费者对国产补钙品类及进口补钙品类的不同需求,将其打造成进口钙领先品牌,避开了与竞品的同质化竞争,变成不可替代的存在。
基于差异化的品牌定位,恰当的营销策略送上了助攻。
百洋医药以数字化营销精准投放市场资源,塑造并深化迪巧的品牌形象,再加上品牌运营团队协同作战,在医院终端、零售终端、电商等新渠道,实现让所有想买的人都买得到。
如今的迪巧早已成为年销售额超过10亿元的重磅产品,并且有望在未来冲破20亿元关卡。
在迪巧身上,百洋医药作为第三方商业化平台的专业能力体现得淋漓尽致,具体可概括为三点,品类洞察及品牌打造能力、数字化营销能力、专业团队协同能力。
单丝不线,独木不林。上述任一能力单拎出来都很难构成商业化护城河,只有把这三点链条完全打通,才能让品类转化为品牌,占据消费者心智,带来竞争壁垒。
传统医药商业企业主要以赚取差价为主,利润空间相对有限;而第三方商业化平台的收入主要是品牌服务费、销售里程碑款,具有极高的盈利能力。
参考百洋医药最新发布的财报,2022年,公司核心业务品牌运营业务收入48.43亿元(按还原两票制计算),毛利润为17.07亿元,毛利率高达46.12%;得益于品牌运营业务的突出表现,百洋医药2022年归母净利润达5.02亿元,同比增长19.08%。
过去,国内药企以仿制药业务为主,创新起步较晚,因此对第三方商业化平台需求并不明显。
如今,随着医药行业的创新改革日渐进入深水区,行业分工日渐明确,具有品牌运营能力的第三方商业化平台的地位愈加凸显。
/ 02 /
站上台前的商业化平台
真正专业的商业化能力,与一些传统药企“人海战术”、依赖空间换取市场份额的营销方式不同。
首先得能洞察临床应用场景,挑选出真正能优化医疗场景的产品;其次,知道如何根据产品的生命周期、市场地图配置资源,从而把产品推向市场,改善临床治疗方案,让患者获益;当然,最为重要的是,需要真正懂得商业化运作的专业人士来释放产品价值。
对于海外大药企来说,之所以能够引进众多管线,底气在于成熟的商业化能力。
现阶段,不管是新生代药企,或者大部分传统药企,都难言拥有专业的商业化能力。
固然,它们能够不断追赶,但能力的构建和完善绝非一朝一夕之事。
相比之下,第三方商业化平台专业优势明显,一个个成功品牌的打造,造就了它们赖以生存的能力。
当大部分创新药企,还在纠结如何扩充科室的情况下,头部第三方商业化平台早已实现了跨领域的作战能力。就拿百洋医药来说,目前公司在OTC大健康、处方药、肿瘤药、医疗器械四个赛道,骨健康、消化、肝病、泌尿、肿瘤等十多个疾病领域,形成了矩阵布局。
更重要的是,商业化能力的形成是一个经验不断累积的过程,领先者的优势会愈发明显,强者恒强。
这也是头部第三方商业化平台最大的确定性所在:基于可复制的能力,它们有能力将业务不断“做宽”与“做深”。
做宽指的是多领域的布局。当然,衡量成功与否的指标,不在于布局的多寡,而在于打硬仗的能力:即能否在多个领域都能取得成功。
这并不容易,但头部企业的表现告诉我们,这是可以实现的。
上文提及的百洋医药,在大健康与OTC业务之外,其在处方药市场也已拥有诸多成功案例,消化不良处方药“泌特”系列产品是其中最具代表性的案例。
合作之初,泌特系列产品也面临迪巧一样的困境,价值不能被市场充分看见,导致品牌影响力和销量均较低。
百洋医药再一次对症下药,从产品定位和学术推广方面入手,“复制”其专业品牌运作。
品类洞察层面,基于泌特产品的功效出发,百洋医药在业内率先将“消化不良”进一步细分为物理性消化不良和化学性消化不良。
众人皆知的吗丁啉属于物理性消化不良,解决胃动力不足的问题,而泌特针对化学性消化不良,解决因消化酶分泌不足引起的消化不良,拥有显著的区隔差异。
作为处方药,品牌打造也极为重要。所谓“品牌”,指的是泌特在医生和患者群体中的心智占领。对此,百洋医药通过医学证据的积累,成功使得泌特进入众多权威医学指南和共识,并通过针对性的学术教育,使泌特在临床上获得了医生认可。
最后,百洋医药通过其营销团队强大的作战能力,使得泌特系列完成了院内外的产品推广,成功主导了国内化学性消化不良这一细分领域。
泌特的成功也验证了公司孵化处方药品牌的实力。除此之外,百洋医药也在竭力拓宽领域,在肿瘤药市场也取得了成功:
其与罗氏合作的肿瘤系列产品,2022年收入8.42亿元(按还原两票制计算),同比增长50.73%;与上海谊众合作的紫杉醇胶束商业化工作,在首个商业化完整年度助力产品实现了盈利,并且持续放量。
多矩阵的成功,再一次证明了百洋医药的“老辣”。
实际上,相比OTC,处方药及肿瘤药领域的成功,更能证明百洋医药作为第三方商业化平台的价值与能力。在这个长流程、高要求的商业化竞赛中,需要把每一个环节做到极致。整体强,是因为每一点都比别人强一点。
不断做宽的同时,百洋医药也在尝试做深。
所谓做深,是指在同一个细分领域不断深耕。比如,百洋医药在泌尿产品领域,得益于哈乐的成功,使得安斯泰来在2021年与其进行深度合作:
安斯泰来解散其自身泌尿销售队伍,将整条产品线全面给到百洋医药运营。哈乐运营渠道从零售拓展至全渠道,并且新增卫喜康、贝坦利两款合作产品。
百洋医药让我们看到,在品牌运营行业口碑效应与头部效应的驱动下,第三方商业化平台能够在差异化创新药、医疗器械领域不断深入,优势像雪球一样越滚越大。
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医药江湖之变
虽然制药企业都希望成为国内医药行业顶流,但最终谁能脱颖而出尚不可知。至少,目前来看,有望登顶的不仅是制药企业,也包括第三方商业化平台。
核心在于,第三方商业化平台正在延伸产业链布局。
药企希望通过研发、引进两条腿走路,加强自己管线厚度的同时,推动行业创新更进一步。某种程度上,第三方商业化平台也志在于此:
不仅加大管线的合作力度,甚至深入创新一线。
百洋医药就在尝试,确立自己在医药市场上的站位。
2022年,百洋医药称之为其创新突破之年。的确如此,基于被验证的品牌运营、商业化实力,其已经与包括罗氏、阿斯利康、诺华中国等众多跨国药企建立合作关系。
与此同时,百洋医药也在致力于培育真正能够优化医疗场景的原始创新:
通过股权投资形式与国家级科研院校成立合资公司,联手推进科研成果转化,聚焦创新药、高端医疗器械及技术转化平台三大赛道。
需要注意的是,百洋医药上述打法不同于传统“引进”模式,而是选择与“国家队”合作,躬身入局创新,用实际行动促进科研成果转化落地。
创新的来源一定是基于大量的基础研究,而大量基础的、探索性的研究都是由国家队完成的。但当研发成果到了临床验证、投入市场的阶段,则需要更了解市场的企业来承接。
即,从基础研究到新药/械的成果转化,一直离不开政策、资本的持续支持,以及企业的长期奋斗。
尽管我国医药创新的整体水平仍落后于全球领先水平,但好的一点是,政策层面一直在大力支持科研成果转化,以解决药品、医疗器械、疫苗领域“卡脖子”的问题;企业层面,如百洋医药这样的企业也在带头涌入原始创新。
星星之火可燎原。过去几年,在政策、企业、资本的合力下,中国医药产业进步明显,格局也在不断发生变化。
可以预见的是,行业还将继续进化,变局也会不断发生。让我们继续看下去,谁能最终脱颖而出。
内容来源: 氨基观察
责任编辑:胡静 审核人:何发
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随着敏捷开发和 AI 技术逐渐融入制药行业的合规管理,软件系统的定制化要求越来越高。本文主要从法规指南角度分析和评价定制软件验证的有效性。指导制药行业通过更加科学的风险管理手段开展验证,以实现系统选项、实施及测试过程的风险管控,保证后续运行阶段的 GXP 符合性。同时也满足《药品生产质量管理规范(2010 年修订)》计算机化系统 [1] 和《药品记录与数据管理要求(试行)》的要求 [2-3]。
作者:赵延武 程静 张文标 王军 张永秉
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