从"制造"到"智造"，默克如何进行数字化转型？

Anke Geipel-Kern 2025-11-21

"既要快速推进，又要行稳致远”——这正是默克通过其“智能制造”计划所要实现的愿景。

✦

"既要快速推进，又要行稳致远”——这正是默克通过其“智能制造”计划所要实现的愿景。这场转型的最终目标，是打破业务部门之间的壁垒，并消除人们思想上的桎梏。且看这家达姆施塔特企业如何构建一个能够“自主呼吸、全面互联、智慧运营”的未来型企业。

✦

“勿改良制”——这句谚语人尽皆知。然而在流程工业领域，当前更适用的格言却是：唯有顺势求变，方能守住根基。如今行业正面临剧烈逆风：能源价格高企、裁员潮起、工厂停产——局势不容乐观。在此背景下，数字化改造的呼声日益高涨，这被视为工业界提升盈利能力的灵丹妙药。但结构性转型举步维艰，优秀实践案例的推广进展迟缓，工业4.0至今尚未真正带来可观收益。

值此变革之际，拥有逾350年历史的默克集团启动了雄心勃勃的数字化计划。这家从一家小药房成长起来的精细化工与制药巨头，如今已发展为业务遍及65个国家，涵盖生命科学、医疗保健与电子科技三大业务板块的跨国企业。通过整合密理博 (Millipore)、西格玛奥德里奇 (Sigma-Aldrich)及雪兰诺(Serono)等重大并购项目，不断为集团注入了多元的企业文化基因。"

"我们能够应对变革，"Michelangelo Canzoneri强调道。此刻他正身处法兰克福家中办公室，通过Teams视频会议接受采访。这位拥有博士学位的生物过程工程师身负"全球集团智能制造负责人"这一重要头衔，是默克公司已启动转型进程的核心人物之一。在接下来一小时的访谈中，我们将聚焦"Smartfacturing"（智能制造）及其具体内涵。他明确指出这并非笔误，而是彰显着"我们并非要取代人力，而是致力于让工作更智能，将员工从手工重复劳动中解放出来"的理念。默克的转型方向是从传统分散式制造模式，转向对智能制造的整体性理解。这场从"制造"到"智造"的变革最终设定了宏伟目标：实现自主运营的智能工厂、模块化生产装置、质量源于设计，以及智能供应链体系。

默克公司对智能工厂的愿景

Part.01

面向未来：默克积极适应动态市场环境

为解释默克为何在当下启动这一庞大计划，Canzoneri需要从更宏观的背景谈起。默克三大业务部门的"痛点"相似：客户的高质量要求、尽可能低的商品成本、技术转移、规模化生产、产品上市速度，以及最后但同样重要的——拥有精准数量预测的稳定供应链。

Canzoneri指出，后疫情时代的需求更加难以预测，地缘政治局势仍在给供应链带来巨大动荡。因此，优化库存水平变得极具挑战性。同时，材料和能源成本也在上涨。过去几年，集装箱运输成本增长了七倍。此外，工作负荷不断增加，而德国的专业人才却日益难寻。新技术激起了模糊的恐惧感，阻碍了开拓进取的氛围。整体局面错综复杂。

Part.02

数据是流程工业的新石油？——但愿如此！

然后是数据带来的烦恼——无论结构化与否。在产品从研发到生产的整个生命周期中，数据量呈爆炸式增长。只有内部人员才知道数据存储在哪里、如何获取、是什么格式等等。"数据科学家需要花费80%的时间来清理和整理数据，然后才能进行真正的分析。"这对Canzoneri而言是难以接受的。

在企业顾问的行话里，这被称为"数据孤岛"，企业为此已抱怨了几十年。过去，相关人员只能无奈接受——反正大家都一样。人们总能设法应付，建立非正式渠道，或者不情愿地手动将数据从一个Excel表格转录到另一个，再通过邮件发送给同事。在一定规模下，这套方式是可行的。"但在拥有约63,000名员工时，很难弄清楚谁在什么时间需要什么信息，" Canzoneri解释道。那么，如何充分挖掘那些分布在全球各地、存储在不同系统和格式中的数据潜力？如何让数据在企业内自由流动？

Part.03

路线图与高层支持

于是，"智能制造"计划应运而生！去年2月，默克举办了首届大型智能制造峰会。会上交流了最佳实践，定义了关键技术，并制定了一份获得了最高管理层批准的路线图。战略方向由来自三个业务部门以及IT、科学与技术办公室等集团职能部门的跨职能团队共同制定。系统性地收集领域专家的反馈也同样重要。Canzoneri表示，这种矩阵结构能最优地结合管理层的知识和专家的经验，实现技术和能力的快速高效推广。

四大核心工作流：卓越设计制造、IT/OT融合、供应链智能、员工准备度与变革管理。每个工作流都有一位负责人，他们总揽全局，自下而上地收集和定义需求，明确谁在何时需要什么、为何需要。目标是最终形成一套可供所有三大业务部门使用的工具组合。

统一集成的IT/OT平台是默克所有三大业务领域实现智能制造的基础

这一方法的成熟源于一个认识：许多解决方案其实早已存在于企业内部。这些方案本可跨部门通用，却因为每个业务单元或多或少独立运作而被重复开发。"从默克集团的整体视角来看，这导致了多重系统，从而推高了IT和维护成本、网络安全投入等，"Canzoneri明确指出。现在，这种情况将要改变，默克正在为此奠定技术和组织基础。例如，IT/OT融合工作流正在致力于建立一个统一的IT/OT平台，将以往组织上分离的生命科学、电子科技和医疗保健业务整合起来。这是一项艰巨的任务，规划中的"数据高速公路"以及基于数据的决策和规范/预测性预测的技术基础建设也同样如此。但工作正在取得进展。"我们已经建立了一个跨部门、跨职能的矩阵组织，现在它已全面投入运作，"Canzoneri解释道。这意味着各个工作流已经开始致力于将各项技术解决方案推广到各生产基地。

Part.04

Canzoneri的核心任务：协调矩阵组织

所有这些都需要大量的内部沟通、协调过程和不懈的统筹协调。领导、调解、说服、促进人们相互交流——简而言之，维持矩阵组织跨越生命科学、医疗保健和电子科技部门，以及克服可能的跨学科沟通障碍和/或思维定势的运转——这正是Canzoneri当前的主要工作。

跳出框框思考是他职责的一部分，这与他同时担任法兰克福应用科学大学和麻省理工学院教授的兼职工作不无关系。一段时间以来，这位全球负责人频繁出差——无论是在默克内部还是外部。他了解到，很多公司都在进行数字化。但同样多的公司在转型过程中的某个阶段陷入停滞，迷失方向，无法将个别的灯塔项目推广到整个企业。其后果在该行业随处可见。若以生物制药行业联盟建立的五级数字工厂成熟度模型来衡量，大约80%的企业停留在1级和2级，即在"纸质化"和"玻璃上的纸质"（指简单电子化）之间徘徊，或者说介于手动操作和自动化孤岛之间。"问题主要不在于人们不理解数字化的重要性，而在于企业如何持续地组织数字化生产流程，"Canzoneri精确地指出。

Part.05

数字化即变革：人尽皆知，却常被遗忘

至少，默克通过其"智能制造"计划为自己找到了答案。其中不可或缺的一部分是相关员工的持续发展。因为对Canzoneri而言，变革管理是转型中一个非常重要的方面，即便不是核心方面。因为在一天结束时，他说，这其实并不完全是关于技术变革，而更多的是关于："当我引入一项新技术或改变工作方式时，这对我们意味着什么？"因此，他认为重要的是要反复强调"智能制造并非纯粹的技术转型"。核心问题必须是：我们究竟要解决什么问题？

对默克而言，这场旅程才刚刚开始。Canzoneri显得信心十足。在预测性库存、MTP标准的实施、数字孪生、基于AI的决策过程等多个领域已有超过15个成功案例——人们看到了成效，这很激励人心。最终，这一切都承诺将为公司带来实实在在的收益。

责任编辑：邵丽竹

审　　核：何发