[案例]

M公司的用人苦恼

经过十多年的运营，国内民营药企M公司声名鹊起，在市场上可以说得上是叱咤风云，然而，近年来业绩下滑得厉害。除市场营销体系无法适应竞争激烈的环境外，最主要的还在于药企内部管理落后所致。不少管理者的眼光和能力以及理念不足以支持药企的进一步发展，管理人员观念陈旧。董事长意识到这个问题后，陆续空降了一批批“人才”，但都起色不大。

痛定思痛后，近两年，董事长花重金引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作等方面的人才，希望能够改变现状，带领公司走向进一步发展的新时代。但结果不如人意，没多久，引进的不少人才辞职的辞职，被炒的被炒，留下来的高管也面临着手下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。于是，进公司刚一年的销售总经理抱怨下属对其指令不理不睬，态度恶劣;生产运作负责人抱怨下面的主任和员工不买账，对其提出的新思路、新方法变着法子对抗。

为何会造成这种局面?有知情者透露，过去M公司董事长的管理风格是一竿子插到底，对于企业的大小事情一律都事必躬亲地干预，管理很集权，从而形成了这样一种怪象：员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都先给董事长批。董事长因为被市场化的职业经理人骗怕了，想放权又不敢放权;公司员工老资格的多，早已看惯了“空降人才”的来来往往。

[分析]

硬伤：无法驾驭人才

M药企这样不断地栽下梧桐树，引来金凤凰，可“金凤凰”却又一只只飞走了，这不仅劳民伤财，而且挫伤了一批人才的积极性。高管人才的管理机制问题没有根本解决，更没能拿出解决人才尤其是高管人才瓶颈“刮骨疗毒”的彻底勇气。

M药企的人才现象，其实是许多民营药企的缩影，这类药企难以驾驭人才、留住人才更多的原因在于：

1、难识自我，机制低下。很多药企老板，其实是不了解自己的基础，不知道自己实力的。他们在引进空降人才时，就存在盲目跟风现象。同时缺乏战略的人才眼光，并不清楚和深入了解这些人才真正所能担负得起的组织运营职责所在。最关键的还在于利益分配机制和运营管理机制的问题，这主要还是取决于企业老板自身。

2、用人失察，调和性差。老板没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届;尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同，以及细节矛盾积累而产生潜移默化的渐深积怨和不可逾越的鸿沟。

3、互不信任，权力难放。一些老板认为，国内职业经理人职业能力没有标准化，人性难以掌控。而职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，结果是业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要老板来收拾。因此，老板们更习惯于把药企控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，毕竟企业是自己的孩子，让“保姆来全程抚养”，风险太大。

4、理念错误，盲目平衡。现今太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的良将。然而不少药企老板对人才整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人才，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理，违背了“只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬。

[对策]

知人善任，激发潜能

药企的人才机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国药企的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其它资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其它资源所带来的影响。一个药企是否优秀和具有市场竞争力，关键就在于它的“人才队伍”是否优秀，高管团队是否优秀，药企和老板在用人中是否具备“刮骨疗毒”的果敢与魄力。

好老板就是“好人才”。

一个药企的高管团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。所以，一个药企的好老板，就应该是一个非常优秀的“人才”。好的老板要有意识地去做一个好的领导者，掌握领导科学和领导艺术，树立领导威信。

好老板要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，老板要大胆使用，破格提拔，同时对于领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀药企参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，可以设立企业管理意见箱，成立内部的管理顾问团。

领导为主，管理为辅。

我们发现，如今许多老板仍沉迷于管理的事无巨细中，结果是疲于奔命。实际上，经营企业完全不必这样忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。其实，老板最应该做的是以领导为主，管理为辅，要以身作则，高度遵守药企的组织纪律，不滥用职务权力和其它影响力，不以私损公;领导成员间要持务实开放心态，开诚布公，不断开放视野。药企在引进高管人才等重大事务上要形成科学的决策机制，民主讨论，集中决策，本部门负责人要对由本部门造成的问题负责，由最终拍板人承担领导和指挥责任，决策委员会成员则按照会议决议达成共识行动，出现异常情况时要将信息及时反馈。

关注最核心的事情。

在一些药企中，经常有因人设岗或因人设部门的情况，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情况下，马上又弄一套新的组织出来。原来的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和管理方法。而老板在其中，却只能达成的是表面妥协。老板不敢将希望寄托于原来的人，也不敢将希望寄托于后来的人。结果是导致企业机构臃肿和人浮于事，大家都忙忙碌碌，却没有做成多大的成就。

在企业的人才组织结构变革和调整上，老板和高管要起到积极的主导作用，尽量将关注点聚焦在最核心的事情上。要减少对人性的主观判断，确立客观、公正和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制，以业绩和数据说话。

良性竞争，坦诚合作。

虽然，“刮骨疗毒”的过程是比较痛苦的，但在许多药企中，由于职业经理人无法突破人际障碍，最终形成了人情大于人性的独特人情性“企业文化”，导致药企发展所需的真正人才无端流失或无法引进。如果在当断的时候不断，该协调处理的时候怕问题爆发而犹豫不定，企业危机就会像种子一样潜伏下来。药企科学合理的用人，不仅要迅速找到治标的方法，并且要找到治本之法，而不能将问题的实质矛盾掩盖。

老板要使人才之间有竞争，更要与人才有深度、坦诚的合作。在药企管理当中，通过高管团队真诚的努力，完全可以在企业内部建立起信任文化和机制。药企高层的管理，应基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。