浙江海正集团有限公司是国家520户重点企业之一，也是我国唯一的国家级医化基地——浙东南化学原料药出口基地中的核心企业，目前拥有1家上市公司、3家控股子公司和1个全资工厂，总资产15.6亿元，占地90万平方米，员工2300多人，生产西药化学原料药及制剂、生物农药及兽药以及医药化工中间体等群体系列，有8个产品填补国内空白，7个产品通过FDA认证，1个产品获许欧共体COS注册，产品75%以上出口欧、美30多个国家和地区。“九五”期间，公司主营业务收入年均递增率为27%，总资产、所有者权益年增长分别为50%和43%，资产负债率从“九五”期初的60%下降为42%。

公司作为出口导向型企业，在多年来商务往来和技术合作过程中认识到：国外大公司在国内寻求合作伙伴，绝对没有“扶贫”的概念，讲究的是“门当户对”，不仅产品和技术要上档次，而且在组织、运作机制和管理上也要与国际接轨。公司通过回顾总结分析“九五”发展的优势条件和制约因素，虽然海正在国内同行业中有一定的知名度，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策依据等问题，因而大大制约了公司发展，与国内外先进企业存在较大的差距。特别是加入WTO后，企业将更多地融入世界经济，加快推进企业信息化，是企业实现跨国经营、参与国际竞争与合作的重要条件。

一、公司信息化发展过程和现状

海正从1997年便开始着手企业MIS系统的建设，在国内是起步较早的。由于当时IT市场上少有成熟的MIS软件，我们选择了浙江大学的一家校办软件公司搞合作开发。到2000年12月，通过三年的开发，虽然开发成功了部份功能模块，如工资、人事、设备、销售等，但这些远远不能满足企业的实际需求。该软件公司也明确表示，海正这些年发展很快，他们已无法跟上海正的发展，继续由他们开发MIS软件已很困难。在这种情况下，我公司领导层决定另外寻求国内、外知名的ERP软件供应商，决心在2001～2002年全面实施管理软件，提高企业的管理水平和生产、办公效率。

二、充分调研，科学选择ERP

我们详细考察了医药的ERP软件的整体实施及应用情况，并在咨询专家的帮助下，我们在选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准：

(1)可扩充的ERP系统。考虑到公司业务不断发展，企业各方面的需求将不断增加，所以该系统应具有可扩充的特定，能适应企业未来发展的需要。

(2)系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范的要求。

(3)系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。

(4)开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

(5)售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。

(6)软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，海正最终选择了北京和利时公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，尤其针对医药行业,提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。

三、分步实施，逐渐推进ERP

为了实现ERP项目的整体目标，根据公司的现状和ERP的实施要求，我们计划分三个阶段来实施。

第一阶段：人力与财务

实施时间段： 2001-07-09 ------2001-09-01

实施模块：系统管理，人力资源管理，总账管理，出纳管理，工资管理，固定资产管理。

达到目标：建立ERP系统平台，建立海正组织机构以及初步的财务体系结构。

第二阶段：进销存与核算系统

实施时间段： 2001-09-01 ------2001-12-01

实施模块：库存管理，销售管理，采购管理，销售核算管理，采购核算管理，存货核算管理，应收帐管理，应付帐管理，质量监控管理，质量检验管理，GMP管理。

达到目标：实现海正采购、仓储、销售以及相应的业务核算，以及基层业务数据向财务系统的汇总。初步实施业务流过程中的质量监控、质量检验。

第三阶段：生产系统

实施时间段： 2001-12-01 ------2002-03-01

实施模块：生产数据，主生产计划，生产作业计划，生产执行管理，设备管理、分销管理，办公自动化管理(OA)。

达到目标：实现海正的生产管理系统，网络分销管理以及网络办公自动化系统。

四、加强培训，奠定ERP思想基础

培训工作是实施ERP的重要思想基础，是ERP成败的关键因素之一。和利时公司从项目前期就注重ERP的培训工作。先是对公司各级领导、部门负责人及各类业务人员，就ERP及其单元技术知识和应用方面，结合项目实施的内容需要，分期分批进行培训。然后是由部门自行组织或由项目工作组临时组织的培训则根据需要随时举办，而应用人员也很主动，公司领导还为促进培训的顺利开展而制定考核管理办法，从根本上确保了培训机制的建立和良性运转。培训提高了员工的 ERP知识水平，而知识水平的提高，使企业能够结合自身要求，对ERP工程提出了更合理的需求。

五、规范数据，保障ERP有效实施

在实施准备过程中，建立起科学合理的明细数据、技术文件等数据的管理框架，建立了企业各部门内容的网络工作环境，包括网络建设、项目数据管理、工作流程管理、系统管理等，确定了企业中的信息流、资金流和物流。在和利时公司项目经理人员的指导下，参照国家有关规范，项目组制订了ERP信息分类编码标准体系表，系统全面地规划了公司实施和应用ERP应具备的实现信息集成的基本条件，其中产品物料分类编码作为贯穿生产制造、市场营销、售后服务全过程主线的 ERP运行的基础数据，对ERP的成功应用至关重要。ERP工程建设的重要工作内容之一就是设计并实施了整套的产品物料分类和其资源分类编码标准。

六、二次开发，优化ERP各项功能

任何一套商品化的管理软件都不可能完全适应企业需求，都或多或少的进行用户化改造或二次开发。在这个过程中，哪些是企业需要的，可以保留的，哪些是必须摒弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。对于软件中所体现的先进管理思想，科学管理模式和功能设置，企业就要有效吸收并应用。但企业在自身创业、发展过程中，也积累了一些适合自身企业的宝贵经验及业务管理模式，这些都是软件中所没有体现的，软件厂商就必须在充分的调研的基础上，对原型作二次化的开发。根据海正药业现行运行管理体系，由软件公司对软件进行了系统符合性和部分功能模块的扩充性开发，系统软件的开发与海正药业目前已形成的运行管理体系相符合，并根据系统中各软件的体现的先进管理思想对部分工作流程进行了优化，使优化后的管理方法，都体现了ERP先进的管理思想和海正药业的企业管理特征。这不仅仅是软件公司对海正药业需求的满足，也是对其软件功能的扩充。

七、信息化效果评价与体会

公司探索信息化工作已经有四、五个年头了，在这期间，我们虽然有过初次尝试ERP不成熟、不成功的经历。分析其原因，既有客观的，也有主观的。首先，该系统是在1997年开始进行的，而这个时期国内的ERP系统刚刚起步，还处在探索阶段，无论从理论角度，还是技术角度都还不成熟;其次，ERP是一项专业性很强的系统工程，不是找几个人编写几段程序就可以完成的，我们的合作单位是搞工业控制为主的，他们也是第一次从事ERP软件的开发，更谈不上什么实施经验了。

与此同时，我们更多地尝试到了计算机操作带来的快捷和便利的甜头，以及自动化控制带来的显著的经济效益。

——提高了工作效率和质量。特别是财务电算化的实现，甩掉了手工报表和帐目，有效克服了因手工操作所出现的失误导致会计信息失真的情况，有力地提高了会计报表的质量。

——改变了生产环境和劳动强度。计算机自动控制广泛应用于抗生素生产车间后，改变了过去操作工人穿梭于震耳欲聋的庞然大物之间采集生产数据的落后方式，现在只需坐在中央控制室中轻点鼠标，罐上生产全部参数的实时数据一览无余。

——提高了劳动生产率和生产水平。公司从意大利引进的无菌分装生产线，每条生产线人员从原来的29人缩减为17人，同时生产效率提高1倍多，原来每人每小时只能做266瓶，现在可以做到563瓶。阿佛菌素发酵计算机控制系统投入运行以来，据统计，发酵水平提高了15%，与其他技术相结合，生产成本下降了30%。

——锻炼和培养了一批运行人员。通过这些年来生产自动控制系统、管理信息系统的运行与推进，使很大一部分员工在应用中加深了对于智能化控制、计算机网络、数据库等认识，为今后实现信息化、提升管理现代化奠定了基础。

总结这几年来信息化建设工作，结合公司目前正在实施的ERP项目，我们认为，要成功实施ERP项目，必须把握以下几点：

——实施ERP应从管理创新入手。

因为实施ERP必将不同程度的涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、业务流程和组织结构等等。如果没有一个科学、规范和严格的企业管理，非但ERP应用难以顺利进行，其应用成果也不能得以有效的巩固。因此在ERP实施过程中，我们一定要立足于企业管理创新，并把两者有机地结合起来，相辅相成，互为作用。

正是基于对管理创新的高度认识，公司决定要像搞技术改造一样搞管理，也要舍得投入，不仅在硬件建设上舍得大投入，而且在软件、人力方面也要舍得投资，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，推进公司三项管理变革。这三项管理变革预计将投资“三个一百万”，包括导入目标管理与绩效考核、实施ERP工程和机制改革。公司聘请了深圳一家咨询公司对内部管理模式、业务流程进行再造和重组。

——要重视和加强基础数据的整理。

计算机应用“三分技术，七分管理，十二分数据”。ERP系统是一个严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据，系统的大多数业务处理都依赖于他们，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难移。

——应用层对系统推广要有高度热情。

因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。

——聘请管理咨询机构进行监理很有必要。

管理咨询机构在ERP实施过程中作为第三方，可以站在企业的立场和角度，帮助企业控制整个项目的实施过程，对具体实施步骤提出可行的经验性的建议，帮助协调ERP与管理环节的连接。

——培养复合型信息工作者不容忽视。

项目实施过程是培训IT人员技术能力阶段。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。这就需要IT人员应尽快成长为公司内部咨询人员，既要精通IT技术，又要熟悉公司内部生产和经营管理，向培养复合型信息工作者方向努力。

以上是我们公司近年来信息化建设一些情况和粗浅的体会，但由于公司的快速发展，我们的信息化工作还存在很大的差距。特别是公司“十五”发展计划面临着新的腾飞，公司明确将现代管理与技术创新、装备创新、清洁生产、质量品牌、人才集聚并列为“六大支撑”，这无疑给公司的信息化工作提出了更高的要求，任务也将更艰巨。为了适应新形势的发展，我们首先要有强烈的信息意识和信息观念，高度重视信息资源的开发利用，打破传统的作业模式和管理机制;其次要逐步完善现代化信息技术设施，在信息网络建设上、现代化装备应用上、信息加工处理上，必须高起点、高速度地发展，舍得投资，将公司建设成为现代化医药企业集团，提升在国内医药行业中的地位。