拥有核心技术，依靠一个精干的小团队进行战略规划及项目管理，以风投支持研发项目的启动，这便是近年行业所推崇的高效率“虚拟化”研发模式

进入21世纪，全球新药研发进入了一个外包、并购和全球化的时代，近年来这个趋势愈发明显。今年4月，新药开发市场便多次上演上亿美元级别的并购案例：如默沙东以1.2亿美元的前期款(后续里程支付达8.8亿美元)收购Endocyte公司处于Ⅲ期临床试验阶段的EC145;安进以 1.35亿美元收购KAI-4169;Biogene收购处于Ⅱ期临床试验阶段的Stromedix公司的STX100，首付7500万美元，后续开发支付高达4.9亿美元。

以Stromedix公司为例，这家位于美国波士顿的公司仅有6名雇员，该公司一无实验室，二无上市产品及利润。但其凭借风险投资者的支持和精干的团队，利用完全外包的研发模式，短短几年内便完成新药研发的关键阶段。STX100进入Ⅱ期临床阶段并展示出良好的临床前景后，即高价出售并迅速实现投资回报。

国内近年也不乏应用新模式研发成功的经典案例。如浙江贝达的创新药埃克替尼获得SFDA的全球首批，被誉为中国医药堪比“两弹一星”的重大突破。如日中天的浙江贝达没有选择被整体收购，只出售部分权益给礼来，其研发主体工作便是由多个顶尖的外包服务公司共同完成。

1大药厂游戏终结

上述公司的成功都有一个共同点，即拥有核心技术(具有专利的创新化合物或给药新技术)，自己仅依靠一个精干的小团队作战略规划及项目管理，以风投支持研发项目的启动。这样的研发模式便是近年行业所推崇的、效率极高的“虚拟化”研发模式。

和虚拟化研发相对应的便是完全自主研发，自己建立所需要的所有职能和设施，从化学合成、靶点筛查、中试放大、药理毒理到法规注册、 Ⅰ~Ⅲ期临床操作、临床数据统计、药物安全、医学事务等。在21世纪90年代以前，新药研发过程漫长、严肃、昂贵、复杂、CRO不成熟，新药研发多是有钱有实力的跨国大药厂的游戏，各大公司都成立了功能齐备的全球研发中心，雇佣数千名科学家。21世纪以后，全球前十大制药公司又分别在中国建立了各自的研发中心。

然而，近20年来，这些所谓“功能齐全”的一流研发中心却表现黯淡，成本高效率低，最终难逃被关闭的命运。优越的福利待遇，过于庞大带来的官僚作风，复杂的流程，变幻莫测的研发热点，大公司缺乏灵活性和过高的合规及法律成本，都严重影响了这些研发中心的产出。去年在英国就有阿斯利康的Charwood中心、辉瑞的三维治(Sandwich)中心被关闭，今年又有罗氏、赛诺菲、默克雪兰诺在欧美的研发中心相继关张。尽管这些公司今年仍然有新职位移向中国的研发中心，但现实却不容乐观。在中国研发中心已雇佣几百人的全球十大制药巨头们，还未看到谁有原创于中国研发中心的新药进入Ⅱ~Ⅲ期临床试验阶段，跨国公司大手笔投资中国的局面不知还能持续多久。相反，“虚拟化”研发理念执行较好的公司如礼来则从浙江贝达那里尝到了甜头，阿斯利康与和黄医药的积极合作也让人看到曙光。

2虚拟化研发土壤

在中国医药产业整体持续快速发展的今天，在国家鼓励创新的产业政策的大力扶持下，大量医药生物化学人才进入研发领域，国内新药研发CRO也如雨后春笋般发展壮大起来，中国已形成完整成熟的产业链条。

采用研发虚拟化的策略，必须清楚哪些可以外包，哪些必须掌握在自己手里。简言之，就是核心技术即产品、项目管理、财务运作必须由自己掌控，而其他具体执行环节都可以外包。有了产品和项目策划，再加上资本运作和CRO执行，经过10年努力，新药增值到10亿美元，翻了50倍，这就是新药研发增值的传奇故事。

新靶点、新机制、新化合物、新给药机制的产权都属于核心技术，更广义的还包括对外部合作新药项目的筛选评判能力。简而言之，就是把精力用在引进有竞争力的产品上，这是一切价值存在和增加的基础。这个环节占所有价值链的40%，但只需要2~3个真正的专家就足以胜任。在资本运作环节，占到价值的20%，也是由一两个人即可完成，性价比高，当然也要抓在自己手里。

把分子式变成上市产品就犹如把梦想变成现实，还需要强大的管理和执行力，需要通晓新药开发流程和关键点、熟悉CRO运作的项目管理团队。这个团队也不用人多，3~5个人即可。精明的筛选和使用CRO，有效的项目策划和管理，可以确保少走弯路，少浪费资源，减少风险。有力的项目管理团队可以在10年内把化合物变成上市产品;一流的项目团队可能只需要7~8年。在这里，管理决定了价值的20%，但只需要3~5个人去管理CRO，所以也需要掌握在自己手里。

可以看出，完成这些具体的执行工作需要10年，涉及的职能部门达数百个，人员达数千人，完全没有必要浪费有限的精力和资金靠自己建立，因为，这样的花费就连辉瑞、GSK、诺华、罗氏这样的制药巨头也无法承受，只好纷纷加入虚拟研发的行列。跨国巨头尚且如此，研发能力本就薄弱的国内企业和新兴的生物技术公司当然更需要灵活运用虚拟化研发策略。

3研发虚拟化的关键

可以说，要在中国重复上述Stromedix公司那样的故事并非不可能，在具体人员实施上：2位资深的医药研发行业人士充当 CEO、CSO和顶级科学家协作负责遴选有潜力的品种;1位财经人士担任CFO负责资本运作拉投资谈并购;3~4位熟悉临床前和临床运营的专家担任 CMO、COO、临床运营总监，项目经理负责筛选和管理CRO的具体执行。好了，梦之队建成，梦想就从这里起航。

不光是生物技术公司可以这样操作，大药厂为了提高效率也陆续化整为零。如前罗氏研发高管出来创办的华医药，得到了罗氏的资金和罗氏的项目外包给CRO进行研发;前保诺科技和GSK、罗氏等研发高管出来建立的Beigene，也拿到了默沙东的资金和项目外包研发;GSK也在尝试将科学家分成一个个小团队。国内的大药厂如扬子江、石药、哈药等是否也可以先别急着建立自己几百人、面面俱到的研究院而采用这种化整为零、效率更高的虚拟化研发的模式呢?

新药开发具体的执行工作需要10年，涉及的职能部门多达数百个，人员上千人，这样的投入就连辉瑞、GSK、诺华、罗氏等制药巨头也无法承受，纷纷加入虚拟研发的行列。跨国巨头尚且如此，研发能力本来就薄弱的国内企业和新兴生物技术公司更需要灵活运用虚拟化研发策略