近几年来，医药市场可谓热闹非凡。在营销模式上，招商模式可谓一招独大，过去只用于中小企业的一种手段，也被许多有实力的企业纷纷采纳。全国各种药交会、大包会、代理终端联盟、招商网站、电话短信、各种媒体充斥着诱人的招商信息，似乎产品都是深藏闺中的大家闺秀，政策都是保赚不赔的千载良机。生产厂家更把招商当作快速抢占市场、迅速上量的灵丹妙药。

■招商低效陷尴尬

市场中，代理商们熙熙为代理来，厂家攘攘为招商而去，大有千家万户全民招商的态势。然而几经折腾，人们越来越发现，招商好像没有传说中的那么灵验了，不禁纳闷：“这是为什么呢?”笔者认为，这里有宏观形势和具体操作两方面原因。

从宏观形势上看，随着国家医疗制度改革及基药制度这些国策层面的举措深度实施，一些限制代理式营销的具体措施，如两票制、三控、安徽招标模式、商业大洗牌、定点配送、新GSP、药品电子标签等已经或即将出台，操作的利润空间下降，未来预期缈茫，对当前的代理人从操作到心理都形成了负面影响。

具体市场操作包括生产企业和代理人两方面。首先，企业把招商看成简单的低价操作，认为只要价格足够低、空间足够大，就会有代理商来操作。一味的低价使生产企业没有利润来考虑品牌建设等长远规划，或者认为这是代理商要做的事，根本就没有纳入企业计划。更有甚者，少数企业把招商看成一种市场，视代理商为客户，只要对方打款进货就达到目的了，根本不关心产品能否销出去，甚至采取欺瞒等手段诱骗代理商，其结果肯定是一锤子买卖。有的企业没有市场规划，缺少严格管理，价格混乱，窜货严重，使正规代理商失去信心，要么放弃，要么也加入到搅乱市场的大军中。

代理商往往喜欢从厂家争取最大的代理范围，最好能拿到全省或全国总代理，目的就是先占住市场，然后实行二次甚至多次招商。目前，全国的代理商大多数是从做医院的自然人发展起来的，挂靠商业公司进行终端操作，根本没有能力做全国、全省，甚至连地区也做不全。结果层层加价，利润越招越少，最后形成大面积的烂尾市场。

笔者认为，即使是现在号称拥有专业队伍的商业公司，充其量也只能做几个地区，专业能力不敢恭维。一些过去以流通为主的大型商业公司看到巨大利润，不考虑自身特长，仓促成立代理部或临床部，也跻身于此欲分一杯羹。但在实际操作中，由于其先天的大流通遗传基因，一般都会把代理产品甩到市场上沦为普药。对于OTC市场，全国大部分连锁药店已经结为几个利益同盟(实际上扮演了一种代理商角色)，组团与厂家谈判索要最低价格，所签协议又具有很强的排他性，使厂家选择陷入非此即彼的尴尬境地，十分纠结。

■借势强化管理

当然，代理模式有其诱人的优点，招商企业不但可以很好地利用对方的资金，更利用了他人的资源，代理过程中出现的弊端是粗放式招商中管理不到位所致。招商企业正好就此提高管理水平，摒弃过去的粗放式招商，实行精准招商。

首先，提高认识，把招商从简单的营销模式上升为企业战略。营销模式是市场竞争不断推动营运机制的优化，由最初少数先知先觉的企业试水，进而影响并最终形成整个行业新营运模式而产生。具体到医药招商模式，就是在药品流通领域临床推广环节孕育而生的，首先由外资企业发韧，逐渐蔓延到全行业。当然，在我国，通常意义的代理已经变味，具备了中国特色。表面看是一个营销手段的转变，但其背后需要一连串企业行为的跟进。鉴于此，企业只有站在更高的层面，根据环境带来的深刻转变，真正全方位了解代理制，才能综合评价考虑加以选择，拟定与之配套的、更加长远而切实可行的企业战略和市场策略，进而考虑渠道整合。

从全国范围来看，新医改的基本宗旨就是降低医疗成本，基本药物的采购就是要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送，这意味着厂家过去所搭建的渠道体系正面临着挑战。面对这一冲击，生产企业也必须敏锐地捕捉这个变化给自己带来的深刻影响，重新认识商业公司的市场功能，塑造新型的工商联盟关系。在商业公司整合集约化的大势之下，生产企业要顺势而为将重点放在识别公司性质运营模式上，进而捋顺经销商层级，构建全国经销体系，发挥商业公司全面的市场作用，而不是局限在目前简单的药品流通上。可以预见，当商业整合集中度提高后，势必有一次来自商业公司对制药企业品种选择的整合。因此，与其被动选择还不如主动出击，取得市场先机。立体梳理分析自身的产品结构，确定自己的产品量是否符合招商这一模式，是终端推广型还是通路扩展型。

其次，企业内部应重新构建适合代理的营销组织体系。转变相应部门的职能和定位，如代理市场部和商务部主要提供专业服务，包括产品定位、竞品分析、广告发布、培训服务、物流资费、策划实施、资讯等。企业的招商着力点保持在策划和沟通上，尽量减少内部沟通的层次，有效地整合企业有限的资源，并对代理商进行分类，及时评议招商、招标的结果，把核心的作用力放在选择、指导、服务、监管代理上。这样一来，企业招商就更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。

近几年，走在前面的少数代理公司已经有了雏形，以代理见长的某知名公司拿出一定的专项预算作为代理费用，主要集中在代理、促销、市场和服务等方面。其中代理的预算占了全年销售费用的35%，主要用在宏观指导和管理服务上，具体包括公共关系、挂网招标、网络维护、品牌广告、媒体推广等要素。

第三，医药企业要想使自己的招商运作走向专业化，就必须组建一支专业化的代理商队伍。传统的“电话、广告、展会”招商的“老三样”相当粗放，致使所招代理商鱼龙混杂，问题越来越多。要找到与企业产品和经营思路相吻合的代理商资源，就需要懂得市场运作的专业招商队伍，人员组成最好根据自身产品特点，临床产品最好由做过医药代表的人员来操作，OTC产品由做过药店的人操作，只有这样，才能与代理商进行很好的沟通和交流。当然，做大了，最好能补充一些懂得商业的招商人员，便于货物流向的跟踪管理。

第四，变粗放招商为精准找商。根据某一渠道、某一品类、某一区域代理实际情况，招商企业依据自身的产品和政策等资源，有针对性地分别对不同的代理商进行招商宣传，往往能达到很好的招商效果。在广告媒体的选择上要有新办法，充分利用现代工具，如客户细分档案系统、医药手机报等。围绕目标代理商所擅长的渠道、区域、操作模式等内容，选择针对性强的媒体，实现“媒体选择-媒体投放-效果评估-再循环”的良性步骤，从而提升招商效果。

第五，通过驻地进行某一区域市场的精细化招商往往可以事半功倍。一方面，可以很真实地了解经销商经营规模的情况、经营模式、个人或组织的信用情况、渠道适应情况等。另一方面，熟悉当地市场的招商人员能够借助现有代理商的关系网络发掘新的代理商。招商企业可以很容易地将成功操作过同类竞品、有实力的潜在代理商挖到自己这边来，从而实现精准快速招商。同时很容易发现现有代理商的空白市场，采取措施，督促对方快速跟进，或者说服对方找到更合适的替代者填补，织成一张紧密的代理商营销网，实现最大销量。

水无常态，兵无常形。招商企业还要根据自身的实际情况和当时的市场形势采取灵活多样的措施，说不定能看到另一番风景。