上海净泽洁净设备有限公司成立于2003年，经过10年的时间，已经从最初由4个人组成的小公司，成长为现在已拥有近60人的成功企业。公司主要服务于外资药厂和出口型制药厂，一直致力于为其提供经济实用且符合国际GMP要求的服务，并在与外资企业的合作中不断成长。目前，公司已经开始由服务商向整体解决方案提供商转变,也踏上了又一段新的征途。

抓住机遇 扬长避短

净泽公司成立于2003年，到今天已经走过了10个年头，从最初的建立，到初具规模，再到加速发展，公司经历了很多，学习了很多，成长了很多，也收获了很多。公司成立之初，国内对于制药理念以及GMP的概念还处于一个懵懂的状态之中，而对于国外的一些先进技术，则更谈不上熟悉。针对国内的这种形势，在外资企业中摸爬滚打过多年的王伟看到了其中的机遇，也适时地抓住了这次机遇，他说道：“我从1998、99年左右就已经开始接触外资药厂，所以到2003年的时候，已经有了一些这方面的积累，因此便很明显地感觉到，国内没有一个具有高端理念的公司，所以我当时就认为这是一个市场机会，便创办了这家公司。”

净泽公司最初成立时只有4个人，可想而知每一个人将要肩负非常沉重的任务，而本就已经超负荷运转的状态，又因为理念不同退出1人后变得雪上加霜。虽然凭借之前做项目的积累以及对高端理念的理解，公司仍旧处于一个良性发展的态势，但销售额却并不突出。但是，净泽公司并没有放弃最初的理念，仍旧选择与外资客户合作，这不但得到了很多外资公司的信任和称赞，更对公司的健康成长和日后发展起到了关键作用，王伟说道：“国外同类服务公司的体系当然是比较好的，人员也非常齐整，但同样也存在一定问题，比如他们的收费会比较高，服务不是很及时，对客户的一些具体需求不会很响应，而相反，这些却都是我们的优势。” 国内公司与外资公司的差距是全方位的，这一点不可否认，而净泽公司正是看到了与外资企业和内资企业之间的细分市场，并尽可能地放大这种优势，使得他们快速地站稳了脚跟。在对过去的回忆中，王伟说：“我记得很清楚的一件事是，公司成立之后，在第二年就拿到了一个美国排在前10名的药厂的新建项目，这家药厂也考察过我们公司，看到了我们的弱点，但同时也看到了我们的核心团队与他们的理念是非常一致的，我想这应该是净泽拿到这个项目的一个最主要原因。”

快速发展 积极转型

每个公司在发展的过程中，都会经历一些特殊的阶段，净泽公司也不例外，王伟先生也将净泽公司的发展总结成了3个阶段。第一个阶段是与外资客户密切接触的阶段，在这5年中，净泽一边运用过去的经验为他们提供服务，一边也在向他们学习。当然，事情也往往不是一帆风顺的，与国外对手的竞争也是相当激烈的，净泽也不可避免地输掉了很多项目，王伟说：“这个阶段可以说是公司内部技术体系建立和公司发展并进的过程。”

之后，便进入到了第二个阶段。这时净泽公司开始进入国内市场，起初公司就选择跟国内知名企业进行合作，比如天津天士力药业。这对净泽本身来说同样是一个挑战，因为这些国内知名企业经过多年的成长，不但接触过有先进理念的服务公司、设备公司等，也进口大量的设备，并和国外很多知名企业进行过合作，其内部成长实非常快的，在理念上也绝对是先进的。所以，在合作的过程中，并不是指导与被指导的关系，用王伟先生的话讲：“这是一个共同成长的过程。”这个阶段同样持续了5年的时间。经过10年的时间，净泽公司得到了长足的发展，公司人数增加到了60人左右，销售额的年增长率也基本保持在20%~30%之间，已经相当于建立之初的10倍左右，而公司目前也处于一个从单纯的服务公司向设备公司转型的阶段。王伟说道：“这个转型是从两三年前开始的，也是接下来5年计划的目标。”

说到未来5年的计划，便到了王伟所提到的第三个阶段，这也正是净泽公司目前所处的阶段。众所周知，中国新版GMP的标准在很多方面提高了标准，也更加接近了国际上的先进水平。面对新一轮国际无菌要求和国内企业通过新版GMP的情况，既是挑战，也是机遇。但还是不得不承认在无菌制剂工程这方面，和外企的差距依旧存在，所以王伟也说道：“在接下来这5年中，对服务商和设备商来说，需要迎头赶上，对于国内药厂来说，也需要不断学习和提高。我们也会在未来几年开发出一些新的系统，主要是一些配料、CIP、清洗机等，这当然会学习国外的一些先进理念，但是整个研发过程，包括最后的制造和调试，都是靠自己的知识产权和思路。”

转变观念 建立体系

企业的核心竞争力强大与否是其能否持续健康发展并长期发展的关键。净泽公司的发展有目共睹，这其中也一定有其具体原因。这些年，中国的公司于国外企业最主要的差距体现在对质量体系的认识和建立上，中国有很好的技术工人，有不错的基础机械水平，但质量问题仍旧频繁出现，究其原因，可以归咎为是质量体系的缺陷，我们往往能够保证个体的质量，却无法保证整体的质量，但质量往往就是这种“不怕一万，只怕万一”的问题，一旦出错，便前功尽弃。王伟始终认为建立质量体系关键在于转变陈旧观念，他谈到：“国外企业不管在任何情况下，始终都会坚持他们原有的质量体系，我们也需要能够稳定、持续地保证产品质量。这不是一个简单的门面工作，而是中国企业提升核心竞争力的重要源泉。目前，我认为建立质量体系的最大瓶颈在于观念。我们技术上的观念与10年前已经有了很大提高，但是在质量管理方面，不管是厂商还是生产制造企业和国外还是有比较大的差距，很多人还是局限在怎么去通过认证，而不是像西方企业那样去关注怎么运用这一套体系保证生产出质量高且均一的产品，这个观念不转变过来就很难达到人家的高水平。净泽目前也在不断改进着质量体系，我们已经证明了能够把服务做好，还要证明我们可以为业主解决工艺上的所有问题，并保证产品的质量，这并不是喊喊口号就能做到的,和国外公司比较还是差距很大，这是我们正在努力的方向。”

制药工程行业在过去15年中，发生了不小的变化，很多国内企业的高层对先进的技术、先进的设备都有非常好的理解。但这种意识的转变却存在一个误区，也就是认为只要选用了顶级的设备就可以万无一失。当然，顶级设备会带来一定好处，但从另外一个角度看，当考虑到企业做的产品类型，是否有自己的专利，产品是否畅销，利润多少等这些因素的时候，是否值得去购买很贵的设备就成为了一个疑问。所以，国内的企业需要冷静地看待这一问题，理性地做出正确的判断。企业应该认识到在满足GMP要求的情况下，去选取合适的供应商和设备。如果药厂都能够有如此认识，那么这对于国内的设备厂商来说，可谓天赐良机。谈及此话题，王伟引用了一位国外专家的话来勉励国内的设备厂商，“我们这些外资企业要么去花很多钱去买德国或者意大利的设备，这些设备当然会非常有保障；要么就花比较少的钱去买中国的设备，省了钱但是运行是不稳定、不可靠的。但我们真正想的是，能不能让我们用一个中间的价格买到一个并不完美，但质量可靠的产品，这也许会是一个完美的解决方案。”

技术为本 言传身教

中国制药领域发展很快，包括药企、服务商、设备商，但是每一个行业都有其发展周期，不可能永远持续高速发展。而一个企业如果专注于技术创新，不断改良、完善自己的产品，那么理所应当地会持续地发展下去。德国能够在现今欧洲经济如此低迷的时期，依旧保持其制造业稳定的增长，甚至是非常蓬勃的发展，这都有赖于他们长期以来重视技术研发、技术人员培训等，王伟同样深谙此道：“国内企业要想长线发展，哪怕就是做一个二三十年的企业，技术始终是一个关键因素。因此净泽公司始终坚持技术为本的原则。”

21世纪最缺乏的资源就是人才，企业的持续发展同样离不开人才。对人才的培养，是一个企业能否保证创新的关键因素。王伟自信地说道：“不管是目前还在公司的还是中间离开的，在技术培养方面，公司都是不遗余力地把文件体系、质量体系等一些先进理念传达给他们。在新的5年里，还要将质量管理体系的理念传输给他们。”

很多正在从事这方面工作的年轻人，迫切需要一个良好的环境，并且得到系统化的技术培养，就像植物的移栽，要想它们尽快适应新的土壤环境并健康茁壮的成长，是需要精心呵护和照料的。王伟说道：“每个企业都需要认识到，在培养人才的时候，不要怕流失，因为这是不可避免的，人总要往高处走，但不遗余力地去培养，不管对于制药企业还是服务企业来说还是很重要的，因为培养出的这些人会进入到各个领域，他们的提高也就是对整个行业的提高。在外资企业中，这种情况就很普遍，人员流动很频繁，但并没有对企业造成伤害，而是良性的流动，使他们有了更广阔的视角，也会使企业走在行业前列。

技术永远在提高，没有人会是永远的专家。因此，我在与员工技术交流的时候，就像朋友一样交谈。”如果每个企业都能以这种开放的心态对人才进行培养，不但会对企业有所帮助，也会让整个行业受益匪浅。

正视差距 努力提高

正如前面所提到的，国内与国外的差距体现在方方面面，这不是一朝一夕就能够改变的，相反需要所有企业一点一滴、扎扎实实的日积月累，使量变能够早日发展到质变。2012年的德国阿赫玛展会上，王伟也深刻体会到了国内展商的差距，而那一刻，他也更加明确了自己的目标，他说道：“过去我们主要做一些安装和确认工作，现在也开始逐渐做一些交钥匙工程，也就是把原来涉及到的工作进行整合，形成一个完整的设备体系，在系统的开发中，与国外企业还是有差距，因此我们的目标是首先要赶上国内的合资企业，然后再去追赶国外企业。在一些高精端的机械方面，我们还不具备超越的能力，因为我们在机加工、技工培养、原材料以及系统整合能力方面还是有很大差距的，我认为在一些配料系统，包括清洗机、灭菌柜等一些没有很高机加工要求的设备方面，还是可以在未来3~5年内赶上的。我们还是要从基础的东西抓起，而且确实要提高设备开发时所用的工具和程序，像通信领域那样，去掌握方法。所以，我希望在未来3~5年的时间里，大家能够在这方面强化自己的能力。”