”我们在选择员工时，除了要考核他的专业技能外，也会在很大程度上要求他具有社交能力。“

Rolf Mönig先生， Chemgineering Technology公司总经理

Rolf Mönig先生坚信，只有通过行之有效的项目管理流程，才能满足现代制药生产的要求。作为位于德国威斯巴登地区的Chemgineering Technology公司总经理，同时也是公司工程设计组的带头人，他在接受本刊独家专访时，向我们阐述了他心目中理想的项目运作流程。

PROCESS：Mönig先生，Chemgineering Technology公司曾在2007年制定了一个战略目标。现在已经过去两年多了，请问该目标的进展如何？

Mönig：当初我们在制订新规划时，就决定将企业结构划分为两块：工程设计和顾问咨询。工程设计作为公司的重点业务，安排了200名员工在工程设计部门工作。重新规划的目的主要是为了控制增长率，并使效益进一步透明化。在一个由投资人出资的项目中，工程设计人员一般负责设备和生产线的设计，包括标准化认证和合理化等工作。而与此相反的是，我们的商业设计人员则主要关注不依赖投资的战略目标的制订、过程控制监督和审核流程的服务。我认为我们的方向是完全正确的，只不过还需要一段时间的等待。

PROCESS：您对项目管理的要求十分严格，您能解释一下这样做的原因吗？

Mönig：每一个投资人对项目的期望，都是尽快实现盈利回报。但以往我们经常遇到这样的情况：明明有打入市场的大好时机摆在眼前，但因为投资决策上的延误而屡屡被拖延，甚至影响到产品的开发进度。因此，我们把项目的进程尽量缩减到3~5个月，这样就使得“快建项目（Fast-Track）”的操作变得可行了。

PROCESS：那么，您如何弥补已经失去的时间呢？

Mönig：一个可行的办法就是对供应商进行有效的管控。项目经理通过有序的管理，确保设备能在保质保量的前提下按期交付，并通过FAT验收。比如在无菌车间里进行设备安装时，我们就曾经遇到过问题，因为根据相关规定，这里是不允许出汗的。这就对我们的项目人员提出了更高的要求，要在前期做好足够的准备工作，避免陷入到这种麻烦中。我有一个节省时间的秘诀：从项目一开始就牢牢掌握住时间，将项目流程清晰地罗列出来，这将有助于你更好地实施接下来的每个步骤。

PROCESS：快建项目在技术层面上似乎很难实现，您在这方面有什么诀窍吗？

Mönig：最重要的一点是，要让所有的项目参与者尽早进行相互沟通，最好是在前期筹备阶段就聚到一起。以我们公司为例，我们采取的办法就是首先召开项目研讨会，所有的建造师、设计师、设备经理以及所有项目相关人员聚到一起，至少讨论两天。这除了能让团队成员互相熟悉外，还能全面明确项目要求，并形成书面意见。这个阶段可以收集各种不同意见的文档，为下一阶段的工作打基础。这种办法在高科技项目的运作中效果特别显著。

PROCESS：您对项目工作的结构清晰化也颇有见解。

Mönig：清晰的职权和职责划分是项目结构中的基本分界线。此外，更重要的是要确定核心的联系人，并形成及时对内部项目组和对外部客户汇报项目进度情况的制度。通过这种措施，参与项目的双方都能受益。对设计人员而言，这不但能促使项目运作流程更清晰，而且使成本更优化；对客户而言，则可以更及时地了解到自己投资的项目进展到了哪个阶段。因此，我们也安排了类似的培训，帮助他们明确项目内的各类职责。

PROCESS：这无疑要求工程师们具有很高的情商，比如沟通能力和团队合作能力。

Mönig：没错。所以我们在选择员工时，除了要考核他的专业技能外，也会在很大程度上要求他具有社交能力，因为我们要确保我们的员工在与客户以及各种不同的联系人打交道时不至于产生摩擦。团队成员也必须互相理解、互相尊重，这样才能把精力全部用在项目的完成上。只有当所有的成员目标一致时，我们才能取得理想的成绩。所以说，更多的感性因素是必需的。

PROCESS:谢谢您接受我们的采访！