在国内的医药商业领域，批发业务就像一个围城，不断有零售连锁涉水，很多中小连锁在发展过程中大都会开办一家批发公司。

不过，有人认为，医药零售与批发虽然都属医药流通产业，但批发研究的是把产品交给下游以后的资金和资信管理，而零售研究的是如何满足消费者需求及存货和销 售之间的配比，二者商业形态有很大差异，所以很难兼顾。目前，很多几年前零售企业开出的批发公司已经关掉或剥离，这种现象的背后有哪些深层原因?对于正在 筹划或有意开展批发业务的中小连锁企业来说，前车之鉴又需如何看待呢?

初衷：从品种需求出发上述现象也与国内长期的医药监管体制有关，批发企业长期以来门槛并不是很高，现如今政策有所收紧，据说一些地方甚至停批新开办的批发企业。

曾经操盘过类似批发企业、现任四川东升大药房营运总监的黄志坚指出，中小连锁办批发企业的初衷，一般都是为了整合厂家资源，先满足自己的品种需求，然后对外输出。

之所以通过拓展批发业务来丰富品种，原因很明显，中小连锁企业零售的销量有限，与上游供应商的谈判筹码不足。“涉足批发领域可以让我们嫁接更优质的上游资 源。”正如某连锁负责人所说的这样，部分连锁药店认为借助批发公司的客户资源，就相当于连锁药店在和上游谈判时背靠了一批兄弟企业，形成了“集团采购”模 式。

但实际上，谈判筹码只能在价格、后台支持等方面形成优势，但如今在电商等新渠道的冲击下，零售企业很难靠价格优势生存，且连锁药店品类管理的核心，并非靠 寻求谈判筹码来压低供应商的利润，而应该是如何与供应商一起精选适销对路、有助于更好服务消费者的商品，打造丰富、专业的产品线。

随着价格要素在零售连锁地位的降低，加之国家新版GSP对医药批发企业开办门槛的提高，以及各地采购联盟的兴起，批发公司争取上游资源的功能也在逐渐削弱，所以，很多中小连锁就对自身批发业务采取了关闭或剥离的措施。

被剥离的深层原因精诚倍致医药咨询管理机构首席咨询师叶建伟指出，中小连锁开设的批发公司会被关掉或剥离是一个必然趋势。

首先，在快批领域，小型批发公司随着大中型快批企业在各地配送网络的完善，在极低的毛利情况下，必然出现亏损，关掉就成了必然结果;

其次，目前国家大力打击挂靠现象，飞行检查比较频繁和深入，小型批发企业难以达到新版GSP的要求，被迫关掉;

再次，批发和零售面对的是不同的客户群体，两种客户群体的需求差异很大，中小型连锁难以兼顾，业绩不理想，忍痛关掉，避免企业持续失血。

而我们看到，很多大型医药零售连锁企业也一直拥有批发企业，这些批发企业中不乏益丰医药这样的运行优良者，这其中又有何玄机呢?

黄志坚指出，一些大型连锁运作的批发公司，是通过管理输出带动产品输出，而中小连锁并没有能力进行管理输出，批发公司的对外业务就会不太顺利，做着做着就 成了对内批发+对加盟店批发。“对内批发相当于左口袋放到右口袋，对加盟店批发肯定要加点，一加点，加盟店又会有意见了。”

黄志坚表示，很多中小型企业缺的是管理而不是品种，大型连锁正好能够提供管理技术上的支持。“在这样的基础上，把自己的代理品种适当加价卖出去，下游客户还是很愿意接受的，并且能在结款方式、门店销售政策上享受一些照顾。”

黄志坚还认为，只有通过外部业务才能真正实现一个批发公司的价值，部分连锁开办的批发公司之所以关闭，主要是因为对外业务没有持续投入。“批发的成本不能 长期依赖自家连锁药店的收入，还是需要通过对外输出产品赚取利润来解决。如果对外输出的品种及价格优势不明显，那么失去了外部业务的支撑，越到后期就越困 难，最终批发公司也就只能相当于零售连锁的一个采购分支。”

普遍认为弊大于利叶建伟指出，零售连锁+批发的模式优点主要有以下几点：

第一，可以获得未开设门店的区域里较准确的市场销售信息，对未来新店开设时捕获市场信息和机会方面有益。例如，以加盟为主的零售连锁企业，批发业务客户可较方便地转化为加盟店。

第二，如果是以处方药为主的批发企业，其开设的门店在处方药上会更加具有优势。这一点，主要在于批发企业会做医院的生意，而医院常用药这一条产品线就会成为批发背后零售连锁企业的优势。

第三，可以获得部分以人海模式进行操作的工业企业的资源。

当然，这种模式的缺点也非常明显：

第一，大部分中小型连锁开设的批发公司采用的是两块牌子，同一套人马，“客户群体不一样会导致资金、精力等各项资源分散，可能两头都管理不到位，两头都发展不迅速。”叶建伟说。

第二，以直营为主的零售连锁企业，其批发业务的客户会担心相关经营数据泄露给竞争对手，所以，只有在不得已的情况下才会与之发生业务往来。

以批发为先锋，为零售板块收集信息、寻找机会，这样的做法未尝不可，但是前提是将对内和对外的业务划清界限，否则一些企业开办批发业务虽然降低了仓储成 本，但是业务关系不清晰，厂商资源分配不明确，最终影响了零售业务的商品管理和后台利润，得不偿失。个别企业，由于批发业务回款较慢，甚至会占用零售业务 的现金流，使得零售现金流充裕的优势无法得以发挥，零售规模扩张受到限制。

“总体而言，这种叠加的模式弊大于利，是阶段发展的产物，随着企业规模的逐渐扩大，必然会出现战略重心的偏移，即集中资源大力发展其中一种业务。”叶建伟说。