GEMÜ 盖米集团1964年创建于德国英格芬根，50年来通过产品创新和为客户提供个性化解决方案，早已成为全球流体控制领域知名品牌。在2014年盖米集团成立50周年之际，盖米阀门(上海)有限公司总裁萧震先生接收了《国际控制阀》杂志的采访，与大家一同分享盖米集团的创业故事和盖米中国的未来计划。

国际控制阀杂志：首先祝贺盖米集团成立50年周年!对于盖米的产品，我们的读者都已经非常熟悉了，萧总今天能否为读者介绍一下50年前盖米创业时的情况?

盖米阀门(上海)有限公司总裁萧震：盖米集团是全球领先的阀门、测量及控制系统制造商，至今年盖米集团已经创立整整50周年了。50年前创始人Fritz Müller先生创建盖米集团的经历，可以说就是一个传奇故事。1961年Müller先生结束了在位于德国南部小镇Schwennigen的精密工程专业的学习，来到斯图加特，在著名的电磁阀公司检测部门做工程师。1963年Müller先生追寻内心企业家精神的召唤，做出了一个重要的决定，独立开发自己的阀门。六十年代阀门产品的大部分部件都是金属材质，应用于腐蚀性介质工况时，极易被腐蚀。受到当时流行的塑料结构的滑翔飞机的启发， Müller先生最终开发出阀体采用塑料材质的电磁阀，可以安全用于腐蚀性介质。1964年6月30日，盖米公司正式成立,在工商注册时， Müller先生就把这个公司的名字注册成Gebrüde Müller Apparatebau(穆勒兄弟机器制造公司)，简写就是GEMÜ。

由于启动资金有限，公司就设在老家巴登符腾堡州的英格芬根镇Müller先生母亲的车库里，在这里生产出了他的第一批产品。生产初期没有现成的设备，他甚至用母亲的炉子来加热和密封用来包裹电磁阀线圈的树脂。他还用一块刷了油漆的木板，配上阀门，做成展会上用的展板，去参加当地的展览会。Müller先生认为参加展会是推销自己产品的好办法。

他的第一个订单就来自于家乡周边的一个企业，数量为5只GEMÜ 200型电磁阀。用户使用后非常满意，在随后的每周都来订货， Müller先生会在每周五骑上自行车，带着装有阀门的箱子，赶到火车站发货。盖米集团就是这样从零开始，经过50年的发展，成为了一家以生产高品质阀门、测量及控制系统而享誉全球的跨国企业。盖米集团在生物制药、食品饮料、工业水处理、通用机械、石化化工、钢铁冶金、微电子太阳能等行业，为全球用户能提供多种令人信赖的阀门产品和系统解决方案。

盖米中国的创业故事又是怎样的?

1998年底盖米集团在上海成立了中国首家代表处，在今天看来，上海代表处的成立充满了偶然性。Müller先生1998年来中国采购阀门铸件，此前他从来没有想到中国会是他的一个市场，因为当时所有的市场调研都在说，盖米产品对中国用户来说太贵了。他这次来中国，在考察了几个地方后，很敏锐的感觉到，中国有盖米产品的市场。此次他的直觉告诉他中国这么大，经济发展的速度和潜力比他想象的要快得多，他认为盖米集团在中国一定大有前途。在中国的行程结束前，他当机立断，在当时同济大学的德国中心设立了上海代表处。

1999年，我通过一个偶然的机会结识了盖米和Fritz Müller先生，经过短暂和愉快的接触，我于1999年的6月正式加入德国盖米集团，9月回到上海，出任盖米集团中国区首席代表。

15年前盖米中国的第一个客户是如何找到的?

盖米中国的第一个大客户，跟Müller先生当年一样，也是在展会上找到的。15年前在朋友的介绍下盖米上海参加了1999年在烟台举办的制药装备展。在展会上，我第一次发现中国的制药机械有这么多的厂家，尽管大部分的设备档次都较低，用的阀门质量也不高，这对我来说是个好消息，因为他们在寻找升级换代的机会，而盖米可以为他们提供换代的产品。

1999年中国的经济刚刚开始复苏，当年公布了第一版的GMP认证，国家开始对所有制药工艺设备和流程里用的阀门，有了一定的要求。当时制药行业里所有的人都在谈论隔膜阀，似是而非地知道隔膜阀洁净、卫生，无死角，对药品质量的提高有很大帮助，但是不管是买方还是卖方，都对这个产品和应用不了解。当时盖米的隔膜阀在生物制药行业里已经是欧洲市场的老大，积攒了丰富的实际运用经验。这是进入中国制药市场的大好时机。

在展会上我和一个德国工程师同事，遇到了盖米中国的第一个客户——山东新华医疗股份有限公司。他们对我们的产品表示出了浓厚的兴趣，会后我们便拜访了位于山东淄博的新华公司，介绍了我们的产品和解决方案，会谈之后不久就开始了合作。双方一合作就合作了15年。他们一直在用盖米的产品，从开始时的几十只阀，到今天的上万只阀。

中国市场汇集了众多全球一流的阀门企业，您认为盖米的竞争优势主要表现在哪些方面?

盖米的优势主要表现在三个方面，一是非常注重产品技术，始终追求在技术上的领先地位;二是盖米相信人才和稳定团队是企业经营成功最重要的因素，所以在选择人才时，我们会选择那些最适合公司现阶段发展的人。在公司创立之初，我们需要的是有冲劲，有能力的年轻人，他们不一定是最有经验的专业人士，但应该都是全能人才。现阶段，随着人员及职能细分，我们需要的人才由全面型向专家型转变，而初时的那批年轻人现在都已经独挡一面。为激励和留住人才，公司为每位员工提供足够的发展空间，给他们学习的机会。很多时候，待遇和工资并不是留住人才的唯一砝码，宽松、民主的工作环境，团结协作的团队，都是很重要的。盖米的第三个竞争优势，是正确的长期市场策略，我们并不仅仅追求市场份额，同时也注重生产和技术研发能力的同步发展。盖米2001年就在上海建立装配工厂和仓库，就是为了给国内客户提供更直接、更迅速、更长久的服务而建的，是我们长期市场策略的一个组成部分。

盖米中国业务成长目标是多少?将采取哪些措施来达成这个目标?

盖米集团的经营工作从前年开始，已经正式移交到Müller家族第二代，即Fritz Müller先生的儿子Gert Müller先生的肩上。Gert Müller先生在2012年提出了一些新的战略，其中一个中短期的战略是，准备用8年的时间，到2020年，使集团的营业额翻一番。这意味着中国的营业额也要翻一番，争取达到十亿人民币的这个目标。

要达到这个目标，首先是扩大工厂的产能，这也是我们在2013年底开始建造新工厂的原因。第二是产品线组合销售，为客户提供成套解决方案。比如说我们现在针对某个客户只销售A产品，但是发现这个客户同时还可以用到我们的B产品和C产品，那我们就要尽量扩展销售品种，尽量做到ABC三个产品一起销售，从而扩大销售额。第三点，重点关注与环保有关的水处理，烟气处理这些未来能给我们带来增长的行业。当然在传统的化工、冶金、石化这些重工业行业，由于此前多年扩张所积累的产能过剩，使其目前不很景气，但是我们会通过增加市场份额的方式，来实现增长。另外希望目前处于低谷的半导体、太阳能行业能够尽快复苏，在这些行业我们有非常优秀的产品。

最后一点就要是继续推行我们的“矩阵式销售管理模式”。早在2006年我们发现，区域销售经理们只专注于在自己相对熟悉的行业销售，不愿涉足其他快速增长的行业，严重制约了销售额增长空间。看到问题后，我们决定改组原有的销售体系，通过“行业经理”与“地区经理”并行的矩阵式管理方式，渐渐过渡到目前以产品应用行业为重点的销售体系。每个行业指定了一个行业销售总监，负责推广应用于这个行业的产品，全权处理该行业中的大项目。矩阵管理方式在推动初期，的确增加了很多管理上的麻烦，引起了一些矛盾，但是为了业务增长的共同目标，销售团队在最短时间内完成了磨合协调。最终这样的转型让盖米中国在接下来的几年内的销售额成倍增长，充分挖掘了市场潜力。

在盖米工作的15年里，您最大的成绩，最骄傲的事情是什么?

建立了一支稳定、高效的团队是我最骄傲的一件事。在最早开创盖米中国的骨干中，有90%的人至今依然还在盖米工作，他们中的大多数已经从普通员工成长为公司部门中独挡一面的经理和总监，有些更成长为相关行业中的专家。经过这么多年的合作，我们之间已经不再是简单的上下级或同事的关系了，而是逐渐发展成了朋友和亲人般的感情。我始终认为正是这个稳定的团队，和对公司有高度认识度的骨干员工们，是让我们整体业绩能这么快速地增长，这么稳定地发展的最重要的原因。

作为公司的领导，要具备一些相应的能力，您认为哪些能力最重要?

作为一个公司的领导，我觉得勤奋就是真理，事无巨细，公司从一开始的每一部分，每一个小的部门的成长我都参与过，每一个流程的建立我都参与过。如果想管理好一个公司，一定要对这个公司有充分的了解，对每一个流程要有充分的了解，这才能做出正确的决定。第二就是管理团队。我个人崇尚平等的管理方式，就事论事，注重结果。要充分地给予团队自由度，我相信每个人的创造力都是无穷的，也希望他们把这个文化继续传递下去。第三，公平和公正是能够让团队团结在一起的最基本的原则。缺乏公平、公正的话，很难把大家协调好。

谢谢您接收本刊的采访，祝愿盖米在国内取得更大的成功!

谢谢你的祝愿，也希望《国际控制阀杂志》办的越来越好!