西普拉之所以取得成功，一个合理的解释是，它将自身的经营模式与外部市场有机地结合在一起，建立了一种适合自己的经营模式。而当它需要通过大规模整合行动增强技术实力，或进一步拓展经营业务时，西普拉会毫不犹豫地出手收购竞争对手。

过去5年来，西普拉的市值增长了一倍。截至今年3月，其年销售额达到近15亿美元，自2000年以来增长了近10倍。西普拉的成功秘诀是什么?它会让默沙东和罗氏等大药厂坐立不安吗?

西普拉(Cipla)是印度一家低成本生产抗逆转录病毒药物(ARVs)的制药商，它在制药行业书写了最成功的创业故事。

西普拉的销售额大部分在发展中国家市场实现，其中非洲市场约占40%。患者每年使用西普拉生产的HIV治疗药物费用仅为350美元。然而，与欧洲、北美和日本制药巨头一样，西普拉也获得了可观的利润。

适合自身发展的经营模式

人们可能会说，西普拉的成功模式只是建立在仿制其他药厂产品的基础上，它不必为研发活动投入巨资。这种说法也许是真的，但是，从事研发活动的大药厂在发达的国内市场也占据主导地位，它们获取的利润足以消化吸收固定的研发成本。

而在非洲市场，并没有任何因素阻碍大药厂展开竞争，来自传统发达国家的大药厂为实现发展目标，正越来越多地将目光投向非洲。

人们还可能会说，由于西普拉的许多产品在印度生产，它的劳动力成本更低，并且不必担心产品的质量问题。但眼下，世界各地的制药公司都在印度建立了生产基地，印度当地的成本费用也在上升。

西普拉的生产设施在美国、加拿大、欧洲、巴西和其他许多国家都通过了监管部门GMP的检查。从这一角度出发，我们很难看到西普拉身处印度的地理位置为它提供了一个可持续发展的优势。

我们认为，西普拉之所以取得成功，一个更加合理的解释是，它将自身的经营模式与外部市场有机地结合在一起，建立了一种适合自己的经营模式。

相反，大药厂历来反其道而行之：它们一直在试图让新兴市场适应其在发达市场的经营模式。这种做法在面向新兴市场的低收入和中等收入阶层时并没有奏效。新兴市场要求大药厂制定的价格和营销策略既要适应消费者的支付能力，又要适应当地采购环境的特点。与美国和其他传统发达市场相比，新兴市场的采购商往往更加分散。

这就是西普拉找到的成功发展之路。它的经营模式同时适合于新兴经济体(如巴西和南非)以及发展中国家(如乌干达)这些高速增长的市场。为了进入这些市场，西普拉提供了范围广泛的产品，由此，它可以在市场营销和分销方面实现规模效益。它还密切监测企业的日常管理费用，公司的销售、一般项目和管理支出(SG&A)仅为20%，而传统大药厂则为30%。

擅长补强型小型收购

此外，西普拉还针对性很强地建立了各种技术平台和资源。

除了在内部投资产品开发和市场营销以外，它还与各种组织建立联盟网络，签订许可协议。这些组织与西普拉拥有相补的技术和资源。

在上游，西普拉与美国“被忽视疾病药物研发倡议”组织(DNDi)建立了合作关系，开发和生产改进型的一线ARVs，专门用于治疗患艾滋病的儿童。

在下游，它与当地经销商密切合作，广泛接触不同的医疗保健机构、药店及其他分销渠道。它还与克林顿基金会建立了合作关系，在非洲大陆销售ARVs。在美国，西普拉向一些仿制药公司如梯瓦和Eagle销售产品。

西普拉也不是并购活动的局外者。当它需要通过大规模整合行动增强技术实力，或进一步拓展经营业务时，西普拉会毫不犹豫地出手收购其他公司，或占据大部分股权。

这些交易行动规模相对较小，但极有针对性。比如，2010年，通过以2800万美元收购Meditab公司，西普拉获得制剂业务，并在中国和乌干达市场实施了生产和销售扩张。而2011年收购IlacTicaretAnonimSirketi公司让它大举进入土耳其市场。2010 年，它总共耗资大约6500万美元，控制香港BioMab公司和Mab制药印度公司的大部分股权，由此获得了用于生物仿制药的单克隆抗体技术。

在中国，西普拉还持有江苏Cdyma公司48%的股份，后者生产用于抗癌药和激素类药物的原料药和中间体;以及持有上海迪赛诺公司约17%的股份，该公司生产抗病毒和抗疟疾的原料药，以及成品抗生素、ARVs和心血管药物。

一些大药厂开始试水新兴市场。2009年，葛兰素史克收购了南非Aspen公司少部分股份，随后在2012年8月，向Aspen公司出售了25个老产品的权利。最近，在一项规模较小、有针对性的交易行动中，雅培收购了印度Piramal公司的品牌仿制药业务。

如果大药厂想阻止西普拉进一步扩大优势，它们必须以新的战略洞察力，创造出适合于特定市场的经营模式。在创新经营模式的过程中，大药厂必须利用一整套策略，获取资源和技术，而不是依赖于一、二种传统做法。