从全球来看，随着立普妥在内等众多重磅专利药的即将到期，未来几年内不少专利药将陆续迎来他们的专利保护期。这对于传统的制药巨头而言，是机遇更是挑战。要么继续研发新药，要么去收购那些新兴活力四射的企业，或放下身段从事仿制药开发。总之，生物技术/医疗健康行业也成为了2011年度并购最活跃行业。从 2011全年度来看，比较有代表性的并购事件包括了，赛诺菲-安万特并购健赞、强生收购Synthes医疗、武田制药收购奈科明、吉利德科学收购 Phamasset等。

生物制药：跨国药企必争高地

2月中旬，赛诺菲-安万特(5月，更名为赛诺菲)收购全球生物技术领军企业健赞。赛诺菲收购健赞，一是帮助赛诺菲拓展生物制药的市场，占据生物制药高地;二是健赞具有相当强大的研发实力和较为独特的产品线，在罕见遗传性疾病、移植和免疫疾病等领域，产品相当有竞争力。而且通过此次并购，赛诺菲有望超越辉瑞，跃居成就全球第一。

当前，小分子化学药物创新成本日益高昂，生物制药成为巨头的聚焦地，新兴生物制药企业成为巨头并购的美餐。09年，罗氏制药468亿美元收购基因泰克，2011年罗氏在生物制药方面的研发投入经费已经超过了生物技术企业研发预算最高的15家公司经费总和，约100亿美元，巩固在生物制药领域全球老大位置，但是其它巨头也不甘人后，频频发力亦源于。一定意义上说，生物制药将领跑未来制药发展的方向。

创新型制药公司正在崛起

11月，生物制药公司吉利德科学与丙肝治疗药生产商Pharmasset达成110亿美金收购要约的共识。前有基因泰克，今有健赞，同为生物技术领域的新兴生物制药企业的吉利德没有忙于被收购，而是开始在并购市场展开拳脚-去收购了Pharmasset。创新性制药企业在未来市场中将越来越受瞩目。

“强+大”并购：价值链并购做大，产品线线并购做强

一般来说，企业收购的目的，最主要的目的无非两个。一是通过并购达到拓展新领域、新方向，甚至上下游或技术性并购。比如说之前提到的赛诺菲并购健赞;二是产品线并购，弥补产品品类方面的不足，如2011年5月，强生以213亿美金收购Synthes医疗，则属于强化产品线的目的。

当然，强生此举意义不仅限于上述两点，可能还有其它更深层次的需要。其一，2011年，强生被迫退出了心脏药物涂层支架市场，损失数十亿的市场，其关闭了两家工厂，裁员1000多人!即使将来强生杀个回马枪，再次进入此领域，也必将费一番周折，而且也是多年以后的事情。但是这些损失，必定给强生带来金融市场的压力，通过兼并收购，弥补支架业务带来的巨额损失，换句话说，也为堵住华尔街投行的嘴。同时，这次是125年来强生最大的一次收购行动，也大大加强了强生在骨折和创伤领域的地位，强化龙头老大的地位。

日本药企全面唱主角

20年前，日本企业开始重视研发，如今，包括武田制药、安斯泰来、第一三共、大冢等多家日本制药企业进入了全球制药的20强，卫材也排名第21位。这表明日本制药企业已经全面成功走向世界舞台。2011年5月，武田制药收购奈科明就是很好的注脚。并购是企业做大做强的重要手段，当年辉瑞通过反复并购，做稳全球老大位置达10年之久。武田同样利用并购的杠杆，相信目的不仅仅是收购，更是向全球更高峰迈进。奈科明是一家欧洲知名药企，武田制药这次跨国并购行动是武田有史来最大的收购行动，乃至整个亚洲制药领域最大的的并购案。

同为亚洲国家的中国，原创性新药研发虽有起色，但发展缓慢。虽然，我国医药市场可以列入全球前三，可是没有进入前50强的医药企业，不管是第一集团形成的三大央企，还是拥有着活跃创新力的民企也罢，与日本制药企业都有相当大差距，说有20年差距，不算夸张，国内药企要赶上邻居的脚步，仅仅依靠"齐步走"是不够的。

国内药企整合加速

2011年国内并购交易规模创了历史新记录。并购案例超过一百例，披露交易金额超过24亿美元。如山东绿叶制药集团全资收购四川宝光，扩展其糖尿病领域市场地位丰富了绿叶制药消化科和骨科领域的产品线。华东医药亿元收购九阳生物，康芝药业1.8亿收购延风制药，科伦药业4亿收购崇州君健塑胶等，从这些收购兼并中可以发现，国内医药企业的并购已经由价值链的并购转化为产品线的并购。

实际上，在政府的主导和推动下，加上新版GMP逐步实施，给产能和水平落后的国内药企带上紧箍咒。同时，跨国药企全面进入中国市场，甚至开始布局三四线市场，给本土制药企业带来巨大竞争压力。前几年，三大央企通过上游产业链整合和并购，确定了第一集团地位。而活跃的民营制药企业，如恒瑞，复星，海正，先声等是中国制药的真正生力军和希望所在。这些企业必需谋求新的突破，为今后在残酷竞争中立足。相信，在十二五期间，此类并购将更频繁。

中国企业要做大做强，直至走向世界，需要多条腿并行，一方面重视内部的研发攻关，如恒瑞多款极有竞争力的产品即将上市;二是通过并购，快速完善产品品类和核心技术;三是通过与国际中小型创新型合资，或并购，了解国际市场，引进创新性技术，如复星与龙沙合作，药明康德在国际上也有一些小的收购等，都是好的榜样。

跨国药企在华拓展的轨迹：四步走战略

通常，跨国药企进入中国采取的是四步走的战略。

首先，与中国本土公司成立合资企业，试探中国市场。早期跨国药企进驻中国多采用此类模式，如西安杨森是典型的例证。

第二步，将生产基地落户中国。如礼来，辉瑞等在中国早年便建有生产基地。而有些动物相对缓慢的跨国药企，现在可能还处于这个阶段。如12月14日，全球最大的家族制药企业德国勃林格殷格翰公司宣布将投资7000万欧元用以其上海张江工厂的扩建项目，使其作为中国供应中心的战略性地位更为重要。10月10 日，阿斯利康宣布斥资2亿美元，在江苏省泰州市中国医药城打造生产基地，这是阿斯利康在全球投资最大的独立生产基地,生产静脉注射产品和口服固体片剂,以推动阿斯利康在中国的业务发展以及诺华中山打造仿制药基地等。

第三步，利用中国的研发资源。利用中国人才和成本的优势。这一阶段又可以细分为三种情况。第一类是自建研发中心，比如说12月初，默沙东在北京投入15亿美元建立亚洲研发中心，该研发中心将雇用600名科学家，研发涉及从药物发现到临床试验，中心还将寻求与生物技术公司，学术实验室的战略合作。自建研发中心跨国药企拥有高度的支配权，能与本地科研机构和企业展开较深入的合作。第二类是与本地CRO公司合作，利用CRO公司创新性力量进行研发。如辉源生物、尚华、药明康德等都是与跨国药企有类似合作。第三类通过投资的形式来拓展研发资源，比如说礼来、辉瑞等设立了相关的投资公司来实现相应的职能。还有一些则直接收购一些早期的研发项目。如默沙东投资百济神舟，百济神州(北京)生物科技是一家"海归"人员创办的开发抗肿瘤新型小分子和生物制剂的公司，其创始人兼科学顾问委员会主席为王晓东博士。目前已经开展了3个新药研发项目，主要针对于肺癌、乳腺癌、前列腺癌和皮肤癌。默沙东一方面看中公司的团队，另外是觊觎创新性项目。

第四步，则全面布局中国市场。以前跨国药企主要集中于一二线市场，而三四线市场则是中国企业的自留地。但是随着"十二五"计划的实施，以及中国医改的深入，三四线市场也成为一块肥肉。因此，早年就生根在中国的跨国药企，如辉瑞等开始全面布局。主要有以下几种表现形式：(1)获取三四线渠道。5月，辉瑞中国投资5000万美金，成为上海医药的基础投资者的一员。这家"以一当百"(一家企业的销售额相当于全中国前百前医药公司产值)为何愿意"放弃以规模取胜"呢?上药广阔的销售网络是辉瑞最需要的，为了销售的深度，辉瑞还专门设立了一个销售团队，专门负责县级医院的推广。上药作为辉瑞中国市场最大的分销客户，此次投资可谓水到渠成。(2)借腹生子。随着未来几年专利药的陆续到期，为仿制药提供了全新的机会。专利药到期高峰的到来，意味着原研药企们正在告别长达20多年的黄金时代，而不得不转战仿制药领域，开启新的竞争阀门。通过投资或并购国内企业，为跨国药企仿制药领域市场打开阀门。值得一提的是国内药企拓展生物仿制药的一些代表们，比如海正药业牵手辉瑞，先声药业联手默沙东，复星医药与龙沙集团联姻。(3)通过收购，使产品线在高端和中低端全面布局。如诺华1.25亿收购天元生物，后者是国内第二大甲流疫苗供应商。另外一笔疫苗行业的收购，葛兰素2400万英镑收购合资公司葛兰素史克海王剩余的51%股权。此次收购一旦获批，葛兰素史克就成为这家公司的唯一所有人。之前，葛兰素史克在中国的公司只是进行分装和销售，收购后就可以利用葛兰素史克海王的生产平台在中国进行生产，便于其扩展中国的疫苗市场。

整体来说，跨国制药企业多是遵循上述四步骤进行，但节奏有快有慢，有先有后。如辉瑞则动作最迅速，已深得中国政策精髓，而阿斯利康明显动作谨慎。相信，步伐落后巨头也会加快在中国等新兴国家的拓展步伐。

总之，无论是放眼全球(欧美)，还是我们邻居(日本)，或是本土，生物技术和制药领域，都是热火朝天，但这些变化仅仅才是开始，未来大戏或许更好看。