国家的“十二五”规划和新的招标政策业已表明，在以规模论英雄的普药领域，几亿元产值的药企在不远的未来将无立锥之地。因此，不少普药企业都在寻找出路，有的寻求资金以扩大规模，有的傍大企业图生存，而最简捷易行的出路之一就是改变普药销售这种需要规模实力支撑的拼价格的产品销售模式，从微利甚至无利的“红海”拼命游到丰厚利润的“蓝海”，其中最常用的泳姿是——临终端推销模式。

所谓临终端式推销是相对渠道而言的，即重点进行终端推广，包括临床、OTC和第三终端等。过去，传统的普药销售只是简单地将产品放到渠道上，很少甚至不做终端工作，但现在也要被迫做终端了。当然，通过临终端商业做这项工作往往能事半功倍，企业实力足够强大时，也可以大手笔地做，反过来使终端向商业要货，即迫使商业主动找企业合作，从而增加企业的选择机会。这在营销上叫“拉”。

[要领]准普药见机行事

普药品种临终端式操作是有前提和条件的。首先看自己的产品是什么类型的普药，是纯普药还是半普药，抑或准普药。纯普药几经招标降价已没有多大的利润空间供临床操作，只能孤注一掷地降价争取中标，中了标自然就有市场了。半普药已经在临床上广泛应用，但量不如真正的普药大，利润也算可以，这类产品可以使用临终端式推广以提高销量。

准普药是个比较模糊的概念，视不同企业和模式而定。同一个品种，在此企业是普药或半普药，在彼企业却可以当作新药来做，视乎企业的品种结构而定。同理，地域有时也能决定这类药品的定位。于是，一种有趣的现象出现了：广告中出现的同一种药，有的企业当作新品大力进行终端操作或频频招商，有的企业只是在商业通路中吆喝。

其次，要看企业实力。众所周知，临终端式操作要求企业从资金周转、营销策略、产品定位、专业策划、人员素质、队伍管理到促销方式都要具备相当的软硬实力，不是一蹴而就的，要做大量的准备，要忍受长期的付出。

第三，要看同类竞品的情况。如果竞品数量少，价格敏感系数低，或者对方实力不如自己，可以大胆尝试；反之，就有可能出师未捷身先去了。

第四，要看品类。是否适合临终端式操作，尤其是OTC品种就要小心从事了。如果没有有效的UPS进行区隔保护，只是在广告或终端进行一般性宣传，没有强大的终端维护，弄不好就可能为他人做嫁衣裳。

第五，要看市场。如城市中的大型连锁药店、采购联盟、单体药店、乡镇诊所都可以进行临终端式促销，但操作却有天壤之别。大型连锁药店和采购联盟需要高毛利产品；单体药店和乡镇诊所需要认知度高、已经广泛使用的品种。

第六，看时机。同样是广阔的农村市场，过去只认价格，临终端式营销无异于鸡同鸭讲。现在，随着农村医疗水平的提高和农民素质、收入的提高，这个市场的消费者也开始认品牌了。再举个例子，过去，大部分乡镇诊所是个人的。而今随着新医改的到位，有些诊所已经与卫生院结合进行初歩诊治。这时，在这个层面上做临终端式推广就有意义了。这也是为什么最近大部分处方药大佬们纷纷组建队伍进军第三终端的原因。

[实战]从放牧到圈养

M药企是一家以生产普药为主的公司，年销售额在2亿元左右。该公司长期以来的经营模式是一省设一两个业务员，通过当地医药公司铺货，不搞任何促销活动，完全靠自然消化，除非应商业公司统一搞产品促销会才勉强参加，小日子过得还不错。

近两年来，该公司感觉风水不太顺了，各省区的销售额明显下滑。公司分管销售的刘总来自某合资企业，曾担任大区经理一职，做新特药临床促销工作。刘总走访市场后，细分品种，改进了原有的销售模式，核心思想是：普药品种也要走临终端式销售的道路。

刘总将自己熟悉的临床品种的销售模式复制到普药OTC品种的销售中，实施4项举措：

1.根据市场需求和现状，重新定位3个主产品，适当调整价格，走同类品种的高端路线，还是以为主，只是更进一步细分市场。公司拿出部分费用，自建渠道，有计划、有目的地开展终端促销，改变过去那种放牧式的营销模式。

2.增加业务员，以地级市为轴心，按县划区域，每个业务员负责2~3个县，实行拉网式铺货，逐步消灭品种空白点。建立比较完善的终端客户档案，包括药店进货渠道销售量和具体经办人的喜好，制定行之有效的拜访计划，并落实到时间和业务员。

3.借助当地商业公司的渠道和品牌，或定期举办产品促销会，扩大公司和产品的知名度；或直接打印促销单，把销售政策落实到终端客户；或通过商业公司的产品流向，确定重点客户和一般客户，分别制定拜访内容和促销政策，定期拜访重点客户，及时反馈信息。

4.邀请重点客户和商业公司参观公司总部，感受公司的企业文化，加强生产企业与商业公司和终端客户之间的互动，及时了解和掌握企业的发展方向，共同商议达成长期合作双赢的意向。

刚开始，公司经营层有不同意见。毕竟增加了销售成本，降低了产品毛利率，对改革持怀疑态度。但公司老板支持刘总，一是刘总是他请来的，面子要给；二是投入成本不多，产品稍微提了点价；三是销售已有点回升，网络开始形成，不用再像过去那样完全依赖商业公司；四是培养和锻炼一支队伍，这可是公司的无形资产；五是公司还有2个OTC新品种即将投放市场，可借道已建立的网络进行销售。

在市场开拓中，刘总不断调整运作中的细节，解决一些突发问题。半年后，产品销量明显上升，产品品牌和公司知名度也渐渐获得了商业公司和终端客户的认同。尤其是当地的主渠道公司主动要求合作，签订长期的经销协议，因为M公司有业务员在终端做深度分销，拉动产品销售，变以往的被动为现在的主动销售，为商业公司赢得了效益。厂家和商家的利益连成了一体。这样的合作，何乐而不为呢？

实践证明，普药品种的临终端式销售是对医院临床促销方式的借鉴，也是OTC品种细分市场深度分销的必然趋势。M公司的产品市场占有率正在不断地扩大，走上了一条良性循环的发展之路。

点评>>>

变革不能一厢情愿

M药企原来的营销——不，应该说是销售——是典型的传统做法，用现在业内的话说就是自然走货，谈不上主动进取。

这种模式是在计划经济中发育，在过去30年畸形发展形成的。如果在从前，每年生产销售2亿元的普药，虽不富裕但也饿不着，不思进取者也能平安度日。然而，形势不同了，新医改来了，意味着普药生产销售模式必须改变。

刘总的操作模式基本符合现代医药营销的要求，但都表现在商业上，没有看出具体的临终端式模式。如仅做OTC业务，就有店铺分类、寻店线路规划、POP摆放等专门的技能程序需要掌握应用。是疏于交待还是事实就是如此？如果是前者，则让人无从判断其临终端式操作的要点。若是后者，就根本没有从“临终端式”去操作，枉称了“临终端式操作”这个词。需要提醒刘总的是，把自己原来的新特药临床化销售模式应用于普药的OTC销售中，需要具体问题具体分析，决不能生搬硬套，更不能一厢情愿。

这里，笔者倒是为M公司捏了一把汗。由原来任其自然、望天收式的销售到现代临终端式营销这样巨大的转变，从思想观念到组织结构的准备都不够充分。更有甚者，把支持刘总看成给老板面子。这种决定企业未来的营销策略转变，如果没有从上到下统一思想认识，打造强大的执行力，形成自觉的行动，一有风吹草动，碰到小小挫折，新人新政就会半路夭折。这种例子屡见不鲜，这也是当前许多企业高薪聘请职业经理人却不见成效的症结所在。