经过一轮大浪淘沙之后，国药、上药、华润的竞争已经进入了白热化，但在医药流通领域，国药集团的商业平台——国药控股在2010年的业绩依然是业内第一，已接近700亿元，雄踞全国医药商业公司的榜首，占据医药商业15%的市场份额，其分销网络覆盖了全国86%以上的三级医院、50%以上的二级医院。

日前，国药控股公告称，计划以配股方式集资34亿元，用于扩大医药分销及零售网络。与上药、华润不同，国控完全把重点继续放在打造流通领域，从一线城市进入二线、三线城市，成为能为药企提供一站式服务的商业平台。

“新医改蕴含巨大的商机，从政府到百姓，整个医药产业链都在关注。”国药控股总经理魏玉林坦承，“还没有一种商业模式能够提供一站式服务，我们的起点是药品分销，但发展的方向则是‘健康产业的服务提供商’，不仅仅是药品。”

2012年完成布局

在商务部“十二五”规划的推动下，中国的药品物流产业走向集中的时代，在去年的跑马圈地中，国药控股无疑是最大的赢家。尽管国控的大幅度并购受到质疑，但新市场对于国控业绩的贡献依然不容小觑。2010年，新加盟企业对国药控股的新增销售收入贡献达145.49亿元，归属权益净利润 2.53亿元。

医药流通就像一场800米赛跑，既需要体力，也需要耐力，在这场赛跑中，国控有望率先跑完全程。据魏玉林介绍：“到今年4月初，公司已基本完成全国除西藏之外的省市自治区的网络布局，接下来的重点是依托各个省公司进行地级市网络的完善，预计在今年底完成2/3的目标，在2012年底完成全国医药分销网络的布局。”

大规模的并购可以促进企业的发展，也必然会带来文化、运营、财务上的冲突，但浸渍行业已久的国控并不担心并购后的整合。“国控是这个行业最大的企业，被并购的企业都是国控非常熟悉的，有些还是以前的合作伙伴，因此，我们并购的特点就是‘大吃小’与‘合并同类项’。”魏玉林表示，“被并购的企业可以获得巨大的资源，这是其他并购方所不能给予的，被并购企业得到的最大好处是：大量的资金进来、管理模式提升和规范化运作。”

流通仍为主业

国控在河南获得并购权之后，曾因成本过高放弃了一部分配送权，故有不少业内人士认为，上药的“松江模式”可以在配送的同时，把自己的品种带进去，利润更高。

但魏玉林显然对工商一体不感兴趣。他说：“目前，国药集团80%的业务都是医药商业，如果只卖自己的产品，那么肯定会排斥其他的工业，这就会影响到商业的业务。国药的产品在国控分销业务中只有很小的比例，不到10%的比例。”他指出，“全产业链的故事我们不太想讲，我们关心的是在产业链上的合理布局。配送企业在产业链上一头是工业，一头是医疗，因此，批发比零售的利润还要低。所以，国控在横向并购的时候，最注重考虑的是这些公司对我们的网络有什么价值。”

在魏玉林看来，消费品行业更容易形成巨型企业，如沃尔玛，可以向上游整合。但药品流通行业不同，上游医药工业很分散，下游终端也很分散。

因此，向上向下的并购都不是明智之举。在医药行业，流通和工业是两种不同的业态：工业是产品驱动型的，研发和营销是重点，而且具有排他性;但流通不同，流通就是一个公共平台，满足整个产业链的需求。

魏玉林表示：“我们现在很多集团就是用商业的规模和工业的利润来组成一个集团型公司，但从全球性的医药公司来看，他们最核心的业务仍是药品研发和销售，这就是医药公司核心的竞争优势。因此，国控给自己的定位是产业的整合者，一个公共平台，就做商业分销和零售。”

在大规模并购的情况下，对于如何提高自己的利润，做了多年流通生意的国控已经有了清晰的思路。众所周知，目前医药商业企业的平均毛利率只有6%~8%，大公司都集中在中心城市，二、三线城市普遍缺乏大公司，所以现在医药商业的物流是集散式物流，不能覆盖的地方就需要通过商业调拨、贸易的方式实现，这种局面促使整个市场存在盲区，也不经济，增加了流通环节。

魏玉林指出：“今后国控的设计是，把31个省的省公司当作一个区域的小平台，然后在每个省的地级市，全国一共331个地级市，我们选了286个进行地级市网络覆盖，也从经济、人口和距离上进行分布。这也适合新医改的省级招标、地区配送趋势。与此同时，国控的物流会通过第三方物流的方式形成网络的结构。”

内部整合全面启动

近些年，大健康产业刚刚兴起，国药就看好这一市场前景，提出了做“健康产业的服务提供商”口号。为了适应转型，国药将对其内部进行深入整合。

众所周知，大型国企进入资本市场必然要求改变原来的管理模式，过去总部主要做战略管控和财务投资，对底下的业务关注较少。但在新的发展战略要求下，国控将经历一次改变，组织架构调整即将展开。

魏玉林指出：“目前，国控未来的组织架构和业务模式将是网状结构，呈现垂直扁平、后台驱动前台的方式，推进绩效目标的实现，把研究大量资源的配置、评估包括模式创新这些放在后台，减轻前台的人力资源成本，提高运营效率。”

他还强调：“现在，前台子公司的行政管理人员与业务人员的比例大概为1∶1，有些公司甚至是6∶4。今后，我们要求前台子公司的业务人员比例达到70%以上，后台则负责管控，在所有控股公司内实施标准化运作，资源集中，统一采购;信息化运作;战略管控，这是组织架构调整的重点，从过去幕僚的机构变成一个垂直管控的机构。”

在公司管理层面，国控也开始尝试学习外企，搞起了“健康运营”。由于国控各地分公司的运营情况不一样，当子公司遇到问题时，就需要把各地不同的情况收集到总部，分析讨论解决，以保障公司的健康运营。

与此同时，处于快速并购过程中的公司还需要对新加盟的前台子公司进行文化整合。魏玉林坦承：“横向并购的特点就是地缘差异、文化差异和所有制差异等都比较大，语言、思维方式、管理水平的差异，这些都需要进行培训。”