又一跨国药企“打包”出售成熟产品，细数MNC“退出”市场的几种姿势…

2024-08-27

变动背后，是“优时比们”对中国市场的再认识，与之匹配的是跨国药企们在华打法的更新。

继本月初，日本协和麒麟“退出”中国市场后，又一家跨国药企“打包”出售成熟产品。

8月26日，优时比（UCB）宣布了一项在中国的战略分拆协议。其中，最受关注的莫过于“出售在华成熟业务”这一重大变化。

优时比决定调整其在中国的战略重点，将神经系统与抗过敏领域的成熟产品业务出售给康桥资本和阿布扎比穆巴达拉投资公司，由双方成立新公司并进行规模化运营。这项交易预计将于2024年第四季度完成，在此之前所有资产和业务仍属于优时比，一切相关业务照常进行。

此番调整，似乎又为跨国药企“更新”中国市场打法推出了一种新路径。叠加近一年以来，跨国药企在华不同表现，似乎可以为 “退出”中国市场的MNC简单画一个像：首先，在中国市场本土化运营的深度较“轻”；其次，以中小规模为主；最后，近年来和未来几年，可预判的上市新产品偏少。

不过，必须明确的是，中国作为全球第二大医药市场，地位并未发生转变。只是在研判各种风险与机遇后，打法有所更新罢了。

重新认识中国市场的潜力与挑战

优时比中国出售成熟管线背后，是对中国市场的再认识，同样也是为了“寻找到未来新业绩增长点”。

早在去年底，优时比中国总裁莫安岑在接受E药经理人采访时，便强调了接下来要走出一条用“创新‘武装’的新路”。此处所指“创新”背后涵义可理解为：只有创造价值的才叫创新，不仅包括产品创新，还有合作创新和模式创新。

伴随而来的还有组织结构的调整：优时比中国作为一个整体，所有业务线向中国区总裁莫安岑汇报，就一些特别行动中国与全球最高决策层加强直接沟通，不再沿用全球按照业务条线进行划分的组织结构。

不到一年，优时比中国此番出手，似乎正沿着这一理念前行，向创新与合作的关系进行了战略转变。

从官宣信息来看，优时比在中国的成熟业务包括两大领域，分别是神经和过敏领域。此次出售涉及神经系统成熟产品开浦兰、维派特、优普洛及抗过敏产品仙特明、优泽，以及位于珠海的生产基地，将这一系列产品以6.8亿美元（约48.43亿元人民币）价格出售、剥离和许可给亚洲最大的医疗保健专用资产管理集团康桥资本和全球投资机构穆巴达拉投资公司。

与此同时，优时比也透露了创新进展，表示“近期正积极筹备在中国市场推出一系列免疫系统、神经系统及罕见病领域的创新药物”。

将视角转至收购方——康桥资本和全球投资机构穆巴达拉投资公司。双方将合作成立新公司，装下从优时比收购的几款成熟产品，这一路径可参考海森生物的诞生，同为两者共同投资设立，不过专注领域有所不同，主要聚焦慢性病与急重症领域。

或许，借由海森生物的成功探路，沿着该路径，康桥资本和穆巴达拉投资公司将成立专注各大细分领域的公司，借由收购成熟产品获得销售权，横空闯进中国医药市场，快速占据一席之地。

而收购优时比神经和过敏领域的成熟产品，便是这两大投资机构的又一次试水。

跨国药企调整在华打法的几大路径

优时比对中国管线调整，并非跨国药企首例。

更早之前，老牌仿制药企山德士中国“卖身”爱施健；协和麒麟中国通过“中间角色”，将股权出售给维健医药；爱尔康以8款产品产品换了欧康维视股份……这些案例揭开了不同跨国药企在新阶段在中国市场的新“玩法”。

一是，出售成熟产品线，更多专注创新。

优时比是一例，更早之前，还有赛诺菲中国对一系列心血管疾病、中枢神经系统疾病和肿瘤等领域的产品转换了商业化思路，与上药控股展开合作……这样的案例不在少数。

这侧面反映了跨国药企全球对于中国的定位再次发生改变，已从偏销售的医药市场，逐步转向创新研发“蓄水池”。跨国药企调整在华销售策略的主要原因不外乎，在降本增效的语境下，对已有产品的销售力提出了更高要求，同时也促使其将重心更多的前移至研发端，为未来高市场潜力的产品早做准备。

二是，将中国实体公司整体打包出售。

老牌仿制药企山德士中国被爱施健收购便是典型一例。2023年12月，在完成收购山德士中国100%股份后, 爱施健获得由山德士中国商业化的产品管线相关的商业化权利和知识产权，及短期至中期内将要上市的管线产品相关权利；另山德士中国实体员工(部分全球开发和技术运营的员工不在此范围内)在交易交割后也并入爱施健集团。

另一大典型案例是，通过“中间角色”，协和麒麟中国将股权出售给维健医药。本月初，日本药企协和麒麟发布了关于重组亚太地区业务及变更的公告。公告显示，协和麒麟（中国）制药有限公司股份将转让给新成立的一家特殊目的公司(“新公司”)，并随后将新公司的所有股份转让给香港维健医药集团有限公司，转让价格为7.2亿人民币。

这两起事件有一大共同特点，双方在华业务占比较少，如中国大陆市场在协和麒麟全球总营收中占比常年不足3%；另外在一众跨国药企中，这两大跨国药企在中国区的业绩难言突出。

三、直接选择与国内Pharma合作，爱尔康以产品换“股份”。

纵使身为全球眼科巨头，但中国新的市场格局，仍要求爱尔康进化新的合作方式。

同在8月，爱尔康选择与欧康维视开启全面合作：欧康维视将获得爱尔康8款眼科产品，爱尔康则持有欧康维视16.7%股权。转让完成后，爱尔康将成为欧康维视的最大股东之一。

据媒体报道，欧康维视生物早在一年多前便主动找到了爱尔康希望促成合作，此后随着双方了解程度加深，爱尔康期望通过股权而非现金形式，实现双方更深层次的绑定。另此次交易给欧康维视生物带来的不仅是产品，还有爱尔康的销售渠道。

将“孩子们”交付给值得信任的本土同领域巨头，不失为一种值得探索的新路径尝试。另外若欧康维视生物的产品有望“出海”，则爱尔康拥有首选权，也是一大互惠方式。

内容来源：E药经理人

责任编辑：邵丽竹

审　　核：何发