将精益管理移植到项目管理之中——雄心勃勃的Biotest公司新一代的投资计划催生了一个新项目。不能出一丁点儿差错，时间从一开始就必须分秒不差，这就是新项目所面临的挑战。工程现场的精益管理和综合施工管理是新项目成功的关键，以下是来自Biotest项目的现场报道。
文/ Anke Geipel-Kern

在天气晴朗的日子，您可以站在德赖艾希（Dreieich）市Biotest公司32 m高的大楼楼顶看到地平线处的法兰克福（Frankfurter）市。但在过去的两年时间里，Ulrich Kaufmann先生和他领导的团队却没有多少时间欣赏这美丽的景色。早从2015年，Biotest公司启动的大型工程项目就有着非常紧凑的施工计划：从奠基仪式破土动工的第一铲土开始，便要求所有的项目参与者全力以赴。在问到Drees&Sommer公司的合伙人，同时负责Biotest公司项目的经理Kaufmann先生，为了这一项目的顺利进展究竟度过了多少不眠之夜时，他只是淡淡的一笑了之。也许，对于像他这样的建筑专家来讲，项目本身虽然错综复杂，但并不足以难倒他。这一大型项目不仅仅涉及到厂房、大楼的土木工程，而且还涉及到了许多新事物，例如能源中心、血浆分离设备仓库、物流仓库、700个车位的停车场以及购买建筑所需的土地等等。从数据上说话也许更能说明这一大型项目的规模到底有多大：项目总建筑面积约30 000 m2，改建空间大约200 000 m3，大约1 000套工艺装备和包装设备，通风量大约650 000 m3/h的通风换气系统。6 367.62 m2的六层地上建筑是建筑结构非常复杂的综合性生产区域，辅助设施都安置在建筑大楼的地下室内。一楼是仓库库区，二至四楼是三层的生产区域，再上面的楼层属于办公室及实验室区域。建筑大楼中的洁净室和洁净室进出隔离设施与血液制品的生产要求一样高，造价也相对来说较为昂贵。

在2017年9月本刊记者到达施工现场采访的当天，新建厂房中的大部分技术装备都已经安装就位了，工地现场到处都是忙碌的建筑工人。检查验收和审核认证的准备工作已经全面展开，计划于2018年完成OQ的运行操作确认，2019年通过美国FDA的审核认证，到2020年全面开工。在Kaufmann先生陪同我们的参观过程中，我们明显地察觉到他充满了自豪感：在工程的高峰期，工地上忙碌着近百家企业，马路对面的精益管理工棚中不断地有人进进出出，而所有的工程都进展得一帆风顺，没有出现大的问题。

面向未来的新挑战
Biotest公司在新建筑中投入的资金超过了2.5亿欧元。对于一家中型企业来讲，可以说是一笔相当大的未来型投资了。相应地，在2020年全面投产运行之后企业的生产能力将会翻一番：血浆分离能力将从150万 L提高到300万 L，免疫球蛋白产品的生产能力将从5 t提高到12.5 t，白蛋白的产量也将从42 t提高到75 t。三种改良后的新药（Trimodulin、纤维蛋白原和下一代免疫球蛋白IgG）都将在新安装的制药设备中生产出来，以确保这家血液制品公司有足够的产品打开市场。

这一工程项目不仅对合同委托人的市场地位有着非常重要影响，对项目合作伙伴Drees&Sommer公司来说也是一个艰巨的任务：项目组织、相互沟通、文件记录、风险管理、成本管理、工期管理、合同管理——一本记载着项目工作标准化程序和规则的工作手册就有17个章节。“制药行业建筑项目的质量要求特别高，大多数情况下它都属于‘超级快车道项目’，这对计划工作和协调工作来说是一个巨大的挑战。”Kaufmann先生解释说道。用更加简单的话来讲就是：绝对不能出错，项目的进展以秒为计时单位，无论如何造价不能超出预算。由于涉及到的企业和行业数目众多，因此所有项目参与者都必须齐心协力，只有这样高科技的梦想才不会变成一场噩梦。

工作协调和成本费用管理
从Biotest公司制定第一个方案开始，斯图加特（Stuttgart）的专家就一直伴随其左右，并在总体方案的规划设计、物资采购、生产设备制造等方面给予了大力的支持和帮助。斯图加特的Drees&Sommer公司负责挑选总设计师，在确定总体方案之后，经过两阶段筛选法后最终选择了VTU工程技术公司参与项目设计。

怎样协调这一雄心勃勃的巨大工程？如何控制项目成本不突破预算？“我们使用了精益管理方法。”Kaufmann先生说道，只需点击几下他笔记本电脑屏幕上的演示文稿就能打开制定好的一整套精益管理方案。他所介绍的管理方法都是根据“改善原理”深思熟虑的，并已在众多建筑项目和基础设施项目中进行了测试的解决方案。原则上，这些方法适用于工程项目的所有阶段，例如规划设计阶段的LDM精益设计管理和项目实施阶段的LSM精益现场管理。这是什么意思呢？虽然LSM精益现场管理是一种控制工具，但在有许多企业和人员参加的一项工作中时，LSM精益现场管理也是一个面对面沟通的结构化渠道，能够有效地减少和避免因人员众多、沟通渠道不畅通而带来的工作摩擦。“我们将LSM精益现场管理扩展到整个项目的管理范围内，并用全局思维来取代局部性的思维。”Kaufmann先生说。

Biotest项目施工现场精益管理办公室墙壁上挂着的照片清楚地说明了当时的情况：插满卡片的工程进度卡板、聚在桌椅前的公司代表们和典型的会议照片。早晨8点是精益管理办公室最忙碌的时间，Gassmann+Grossmann公司负责施工管理的领导人Jürgen Brandstetter先生说：“这是所有公司代表和现场监理协调统一施工进度、工作步骤的时

间。”Gassmann+Grossmann公司是Drees&Sommer集团公司下属的一个企业，具体负责代表VTU工程技术公司对施工现场的所有活动进行监督和协调。Brandstetter先生说：“我们的核心竞争力是全局性的建筑项目管理，而要做到从全局出发管理好建筑工程项目就必须从成本效益的角度来思考问题，就必须充分的理解建筑物的所有功能。”

按部就班的施工现场
精益现场管理的关键点是详细的项目进展过程：每一项工作都要精确到“日”；即将每四周的工作计划都制定的精确到哪一天完成。工程节点图中清楚的注明了某个施工队的每一项具体工作、应该实现的指标数据和待办事项等等。在工程进度卡板中，每一张卡片都写清楚了今天要做什么。每一个项目参与者可以根据这些卡片检查自己的工作情况：今天的任务是什么？谁从什么地方开始干什么？与其他企业有什么需要交接的事项？“这样，我们就能让各个项目参与者不仅仅只是从自己的局部来思考问题了。” Brandstetter先生解释说道。

每天，公司代表都不断的更新本公司的工程进度信息。当他们完成一项施工任务时就更换他们的工作卡片。同时他们也能知道相关部门、企业是否已经完成了它们应完成的任务，为自己的下一步工作奠定了基础。借助于工程进度卡板方法，每一个项目参与者都能清楚地知道自己要在哪里工作，工程进度有没有延期，哪家公司和自己在同一工地施工等等。工程进度卡板还起到了预警系统的作用，并能告诉总指挥是否能够按时完成任务。“所有企业的积极参与提高了工程进度的透明度，增加了企业间的相互信任，最终也缩短了工程时间。”Brandstetter先生强调说道。最终不仅是所有的项目参与者获益，合同发包方的受益也显而易见。如果侧重点是实现目标，即使雄心勃勃的项目也能按计划实施完成。