前言

中国正快速驶入消费升级的轨道，尼尔森需求研究院的报告称，未来10年，预计中国新增消费额将达到90万亿人民币，这意味着中国将为全球贡献出一个美国全年的消费量。

未来很美好，现实很骨感。如宝洁公司前CEO罗伯特·麦克唐纳所说，商业世界进入了“VUCA”(不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous)时代——变化迅速又难以预期。面对变幻莫测的环境以及中国消费升级带来的巨大蛋糕，企业如何图存并抢食?

日前HBR中文版独家专访了全球领先的市场监测、咨询公司尼尔森全球CEO马祺，马祺职业生涯的前12年在宝洁公司度过，1997年加入尼尔森，2008年被任命为尼尔森大中华区总裁，2014年出任尼尔森全球CEO。此次采访聚集于如何洞察变化以及如何展开突破式创新。

HBR中文版：尼尔森如何洞察变化?

Mitch：成功的营销就是把消息传递给目标顾客，目标顾客看到消息后，按照自己的意愿行动，所以尼尔森从两个纬度洞察变化——消费者看什么;消费者买什么。

HBR中文版：“消费者看什么”，发生了怎样的实质性的变化?

Mitch：首先是市场碎片化，消费者把大部分时间放到了网上，对于任何一个人来说，无论身处世界何处，都可以通过互联网与他人接触到一样多的信息，这两个因素导致全球市场呈现出碎片化、分散化的趋势;其次是数字媒体技术使媒体更加多元化，这意味着企业传递信息的途径和消费者获取信息的方式更加多元化，社交媒体平台扮演着非常重要的角色，以前也有社交，但现在的数字化技术更有效率地把人们联系在了一起。

HBR中文版：对企业来说，市场碎片化是好事情还是坏事情?

Mitch：碎片化听起来有些令人难以扑捉，但它却是一个好事情，由于消费者掌握了更多的权力——消费者可以控制在什么时间、什么地点、以什么样的方式实现消费，意味着他们会消费得更多;而数字媒体大发展导致的媒体多元化则为大数据技术的应用提供了基础，营销工作有了更多的工具和内容，精准营销成为了方向，商业效率获得极大的提升空间。

HBR中文版：“消费者买什么”发生了什么实质性变化?

Mitch：其一，以电商为主导的零售平台成为了消费者购物的主要环境;其二，消费者的购买内容发生了很大变化，从生活必需品越来越多地过渡到非生活必需品，生活必需品的内容也得到了扩展，由于千禧一代(中国称之为85后)在信息技术应用方面走在最前面，他们成为引领变化的消费主力军。

HBR中文版：这些变化给企业带来的核心挑战是什么?

Mitch：企业越来越需要更准确地洞察到未被发现的需求，投资于创新，尤其是突破性创新，面对上述变化，企业越早做出反应越好，要在新技术应用方面进行人、财、物等方面的投入，越往后拖，投入越多，难度越大。

HBR中文版：什么是突破性创新?

Mitch：我们用三个标准来衡量，首先是独特性，即在市场上创造了一个新的主张，而不是对配方升级、包装换新、容量改变等细微的改进;其次是相关性，即第一年达到可观的销售额;其三是持久性，即产品上市后，第三个半年的市场份额大于第二个，第二个大于第一个，表明该产品具有持久的消费者需求。对于中国企业来说，现在到了突破性创新的机会窗口期，CEO 们一定要抓住这一轮中国消费者基于追求高品质生活而购买更好产品的趋势。

HBR中文版：为什么这样定义?

Mitch：突破性创新意味着高市场风险，通过上述三个标准，在创新与市场之间建立了量化关系，使创新变成了可量化、可测量、可调整的过程，从产品创新到服务创新，通过数据化的市场监测工具和分析工具，从新产品孕育到上市，企业都可以做出全流程的评估，预测出产品上市后表现并做出动态调整，有效降低创新风险。

HBR中文版：中国市场在突破性创新方面表现如何?

Mitch：我们对2013年7月至2014年6月期间投入市场的超过24,000个快消产品进行了研究，仅有15个产品同时满足“独特性、相关性、持久性”的要求，实现了“突破性创新”。

HBR中文版：突破性创新成功率为什么这么低?

Mitch：首先，我们的研究发现，突破性创新并非遥不可及，任何公司、任何产品品类、产品的任何阶段，都有可能进行突破性的创新;其次，成功的企业只是应用了不同的方式解析市场，洞察到了被别人错漏的东西，从而通过改变品类——而不是顺从既有品类从而取得成功的;其三，本质上，突破性创新就是以消费者为中心的创新，它由企业家精神驱动，是一个目标明确、意义重大的价值创造，整个过程既快速又精益。

HBR中文版：哪些关键因素决定了突破性创新的成效?

Mitch：首先是创新的理念。展开行动之前，CEO要问自己：这个创新能否帮助消费者解决生活中亟待解决或者还没有被完全解决的需求?突破性创新之所以成功，都是因为它解决了消费者生活中未得到解决的需求，注意，突破性创新不是由市场营销人员定义的，而是由消费者定义的，营销人员通常更关注创新的独特性，但简单的差异化并不能决定该产品能够脱颖而出，建立消费者需求驱动的创新体系已经被证明是通往成功之路。

HBR中文版：通过消费者的行为反馈来确定突破性创新?

Mitch：是的，整个过程，企业需要研究消费者看什么以及买什么，需要找到这二者之间千丝万缕的联系，企业可以通过数据和观察对消费者行动展开分析，他们购买东西时表现出的权衡取舍以及意愿可以预示创新的各种机会和问题，他们在重复性购买行动中所表现出的各种细节可以确定了什么是成功的创新，管理者对“创新”有着很多不同的定义，但消费者只认同一种解释：创新帮助他们解决了亟待解决或还没有解决完美的问题。

HBR中文版：如何建立消费者需求驱动的创新体系?

Mitch：建立需求驱动的创新体系的过程中，通常会面临三个阻力：1，由于绝大多数的创新是渐进式的创新，目标是改善现有产品，维持既有的优势，当突破性创新机会出现时，需要的却是截然不同的能力，这种能力在日常流程化的工作中容易被忽略甚至排斥;2，惯性力量非常强大。面对原有的资源利用方式、已建立好的专业知识、熟悉的渠道策略、成熟的品牌资产、财务上的障碍等等，CEO、管理团队以及其它力量通常倾向于共同有形、无形地维持着现状，这使得突破性创新难以实现;3，突破性创新所允许的失误很小，因为消费者同样习惯于采用惯用的方式来处理日常生活中的问题，只有完美的解决方法才会令他们做出改变的决定，这意味着创新过程的一些小小的不足，都可能会断送一次伟大的突破式创新。

HBR中文版：面对上述挑战，企业最容易犯的错误是什么?

Mitch：企业通常在长期战略和短期策略的平衡性方面做得不够好，发现问题和解决问题是两码事，一些CEO很清楚自己的市场份额正在流失，我们给到他们的报告中会清晰地体现出这些变化，他们也清楚问题的主要原因是创新没有跟上，事实上，由于缺乏创新而掉队，绝不不是一朝一夕的事，往往是第一轮、第二轮的创新浪潮中没有跟上，才最终丢掉了市场。

HBR中文版：他们能够发现问题，却没有迅速采取创新行动，为什么?

Mitch：成熟的企业通常把精力和资源投入到降低成本方面，他们对最新发生的创新往往不能有效设定策略，知道自己生病了和如何把这个病赶快治好是两码事，治病对于大公司来说是一个复杂的事情，会涉及到整个公司长期目标与短期目标的均衡问题，尤其对于突破性创新而言，从投入到见效需要很长一段时间，很多情况下CEO迫于业绩压力，更愿意面向短期目标去投入资源。

HBR中文版：如何克服这种“长期目标失明”的问题?

Mitch：其一，CEO要设定足够清晰的长期规划，并能够预期到它的投资回报率，长期规划越清晰，意味着越能准确地掌控风险;其二，向突破性创新投入的同时，要保证既有业务不下滑，用来保证得到利益相关者的支持，这是一个包括控制成本在内的综合的战略把控。实际上，对于任何一个企业高管来说，做好长期和短期目标平衡的选择都是不容易的，我每一天也都是在思考这些事情，通常每一个决策都或多或少地涉及到这种平衡，一方面要完成当季目标，同时又要兼顾长期战略，要为未来的发展做好投资储备、创新准备，这种权衡和取舍是非常难的。

HBR中文版：做这类决策时，你的窍门是什么?

Mitch：即便你是职业经理人，也要发展企业家精神，不向后看，永远向前看，当你意识到基于长期目标必须要展开突破性创新的时候，要马上走出第一步，只要去做就好了，开始创新;其次，在后面的旅程中，要展现出魄力，敢于坚持你认为正确的决定;其三，你一定会遇到阻力，但你要去推动企业建立新的思维模式，对内，要有勇气把你的权力、理念、精神、决策渗透到每一个角落，从而保证团队更有行动力;对外，你要与竞争对手建立更包容的竞合关系，而不是你死我活的竞争关键，后者不是一个有利于创新的环境。

HBR中文版：VUCA时代，越来越需要职业经理人具备企业家精神?

Mitch：对于成熟企业来说，只有让职业经理人发挥出企业家精神，才能摧发出创新活力，大公司习惯于以成本管理为导向，会形成一种一切追求安全的文化，员工缺乏创新的动能，要改变这种文化并不容易，组织的惯性力量非常强大，另一方面，在推动突破性创新的过程中，为了追求做到最好，会面临很多问题，如果CEO是职业经理人，就要具有企业家精神，要有做抉择的勇气，做为领导者，要真正承担起责任，否则创新不会成功。

HBR中文版：如何塑造敢于承担风险的文化氛围?

Mitch：要注意，正确的决策除了包括决策本身之外，还包括执行，执行不好的决策就不是好决策。如何执行好?做这个决策之前，就要认真地评估能力并做好各种执行方面的准备，确保这个决策可以到达整个运营体系的最前端，确保这个决策到达市场和顾客。这个过程，需要领导力、决策力和勇气，这是企业家精神的核心，它可以把整个公司都动员起来，当员工不断看到由此而产生的成效之后，敢于承担风险、有利于创新的文化氛围就慢慢形成了。

HBR中文版：一个擅长推动创新的CEO，通常最关注什么?

Mitch：关注找准焦点，创新的每个阶段都要找准焦点。通常人们会觉得做的事情再多一点、覆盖的规模再大一点会更好，其实这远不如把所有精力投到最有效率的那个点上，资源配置的核心是找准焦点，也就是要抓住重点，不要分散用力。尤其是中国市场，特别多元化，机会又多，变化又特别复杂，这些因素交织在一起，如果找不准焦点，不把精力集中到最正确的问题上，就很危险。

HBR中文版：你找准焦点的诀窍是什么?

Mitch：我有一个办法——创造稀缺性。如何做呢?团队在推进项目时，不要事先把足够的资源提供给他，而要让团队在资源不足的条件下，努力找到最精准的那个点，当团队真正找到这个点之后，我们再给团队配置资源，这就是创造稀缺性，这种策略可以有效地提高团队找到焦点的能力。