数年前规模差不多的制药企业，现在有的已经几十亿、上百亿的年产值，而大部份仍然是几千万、一、两个亿的年产值，为什么?​

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制药企业做不到，表面原因多种多样，真实原因却只有三个：​

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原因之一：营销模式、企业文化、资源三者契合度不高。​

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处方药早年大都采用底价招商模式，后来，扬子江、步长、济民可信等企业采用自建队伍、直供医院模式取得了极大的成功，令很多企业蠢蠢欲动，纷纷效仿，但成功者廖廖无几，有的企业折腾个来回，又转回底价招商模式。北方有家企业一直坚持做底价招商模式，数年前产值就超过十亿。这是怎么回事?​

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处方药市场操作主要是三点：中标、开发、上量。招商模式是通过底价大量让利，以借力换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用，从而间接实现上述三点。当企业要自建直供时，企业表面利润更大了，对市场的控制更直接了，理论上能产生更大的销量。现实中，企业抛弃代理商的人脉关系资源、市场操作资源，能不能弥补并挖掘到更好的资源，这是关键。做好了，当然就转型成功，做不好，就注定失败。成功转型者，首先是市场操作人员要大量增加，并且要具备点对点的人脉关系资源，比如能和招标办说上话，能让医药领导开绿灯，还要有打动医生的硬功夫;而转型失败者，多是在没搞清楚这些问题，不具备这些资源时就盲目转型导致。自建队伍的难处还可能有：作为公司的专职人员，不能有公司以外的收入，当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时，还要员工服从各种管理，人心容易产生波动，工作效率下降，将形成不良循环;而招到的代理商可以接多个厂家的品种，还是做那些医院，不影响工作效率，但收入上去了，对厂家的产品基本上都会认真操作。招标也是这个道理，代理商更多的品种去做工作，其成本是更低的。处方药市场自建直供，会有很多临机性费用 ，如果企业的内部审批过于冗长，或支付费用时不够及时等等，都会贻误市场，使业绩比做招商时还差。而那个采用招商模式做到年产值十亿的企业，正是看到了这些，而专心做好对代理商的服务，精益求精，从而不断吸纳那些最优质的代理商，把借力这件事做到极致所致。再说说扬子江、步长、济民可信这些企业，从国家要求药品招标时，他们在产品资源上就下足了功夫，一直有独家、专利、单独定价等品种，以利于产品以较好价格中标，一直有抗生素等全科产品，以利于产品上量。他们在建立人脉关系时，也是大手笔、高效率，给予员工极大的费用自主权，他们采用的大投入、高产出的策略。当有的企业还在为一点小费用，纠结于程序是否要更严谨时，人家已经把这些资源先占有了。因此，处方药操作采用什么模式，一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合，还要和企业制度和文化相契合。​

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OTC营销模式要更多一些，有完全靠低价致胜的大流通模式，市场保护的底价招商，自建队伍一、二级商分销模式，广告拉动模式，控销直供模式也称大包模式等等。​

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在修正大包模式取得巨大成功后，许多的企业也是闻风而动，一时间，药店老板说：“现在做直供药店的销售人员川流不息，比顾客要多”，但学修正的，成功也是少之又少，葵花药业算一个，仁和药业算一个。仁和的成功，是依据自身的企业资源和文化，做了多处改良的。仁和贵为长年在央视和各大卫视大量打广告的知名品牌企业，仍然认识到自身作为后来者的某些不足，放下身段，至少采取了三项改良措施：一是只让地、县两级人员承包，省总及以上人员仍然是提成制;二是引进外企业品种贴仁和牌销售;三是成立培训部，为一线提供实效支持。第一点是因为自身企业员工，尤其是中高层员工，长期实行的是工资提成制，猛然一下大包可能压力会过大，一时难适应，可能导致发挥不佳。而直接操作市场的地县经理做到了大包，可以说实质上已符合大包的核心精神;第二点是认识到自身产品资源的不足，只有通过引进更多适合药店的品种，提供充足的弹药，以让员工在一线能更好的拚杀。由于有的厂家虽然自身品种较多，但不一定都是当下药店畅销品种，而引进品种时，则是哪个畅销引进哪个，劣势反而变成了优势，都贴了仁和商标，产品的品牌号召力依然不变。第三点是考虑到作为新模式的后来者，有必要让队伍的市场操作能力有针对性的提高，以获得在竞争中更有利的位置。​

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纵观很多模仿修正模式的制药企业，有这么些典型的错误做法：​

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错误做法一：自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱，还要分成几根线、几支队伍做，因为他听说修正有十多个事业部，但他没去想修正品牌是用多少广告费堆起来的?他也没去想修正一个事业部有多少个品种?而作为品牌更小者和模式后来者，你只能比他品种更多，才能增加胜算;​

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错误做法二：企业一直采用的工资、费用、提成制，一改大包模式，就让省总、大区经理没有工资、没有费用，直接做预付款，且没有授信!试问，你曾经的高管过惯了以前那种两手不沾水的日子，一下子要他过河，能适应得过来吗?除非企业以前的市场基础非常好，有看得见高报酬等着他。​

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错误做法三：大包后，本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了。他的理论是降低固定费用，所以要减人。问题是刚转型，资料、文件、票据传递、发货等应要求更高，给予更好支持，才能使转型更顺、更好!可惜又想反了。​

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采用新模式失败的案例中，大多是学到了把责任更多地承包给了员工，而对于应当由企业承担的扶持责任，却忽略了。​

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2002年春天，我和仁和药业董事长杨文龙在南昌富豪酒店喝咖啡，他告诉我：仁和药业现在肯定不会像汇仁那样，一年投上亿的电视广告，但一年投个500万还是可以的，他投中央台，仁和就投湖南卫视。他直接操作药店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累积到一定程度，一年投上亿广告，也是能实现的。我不想说杨文龙有多么的高瞻远瞩，我要说的是，他对当时仁和的资金、人力资源、产品资源、市场积淀、企业文化的认识是那么的清醒，并能冷静地不为汇仁的繁荣红火所动，坚持采用与之相契合的营销模式(有限度的广告拉动招商模式)，而不是采用激进广告拉动模式。其实近十多年，死在激进广告模式的药品或制药企业不在少数，据统计，打广告的90%失败了，只有10%左右成功了。​

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因此，无论是处方药还是OTC操作，都必须采用和企业自身资源、文化契合度高的营销模式，盲目跟风他家企业模式不可取。如果认定一种先进的模式，就必须先将新模式要求的企业资源配置到位，同时营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化，达不到让新模式的要求，就不如将原模式研究透，做到更好。​

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原因之二：企业公信力和执行力不强。​

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很多的企业董事长、总经理会说本企业的执行力不强，从而怪罪员工。但执行力不强最重要的原因是什么?是企业的公信力不强。​

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先说企业内部。有不少落后的企业，明明资金没有问题，但时不时会迟发、少发、错发员工工资、费用、提成等。当查找原因时，要么是有高管没签字，要么是财务很忙，要么是哪个人有些什么私人状况，你会发现这些原因，根本就无关紧要，继续往下探讨，你会发现：其实是那些可以影响发工资、费用、提成的人，根本就不把迟发、少发、错发当回事。反正会发，错了也可以纠正，没什么关系。还有，按照公司规章、制度，这时应当奖励了，却没见奖励，有时确实奖励了，但与规章、制度上定的有出入，也没人做出解释;这时应当处罚了，也没见处罚或者处罚尺度不符合规章制度。​

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出现这些公信力缺失的事，员工还会在意执行力好不好吗?反正我执行得好，企业也未必严格按制度奖励，我执行得不好，企业也未必严格按制度处罚。​

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再说说对外。如果企业告诉客户，这次活动销售多少，公司就配多少礼品，可当客户真正做到时，公司的奖礼品迟迟不到，三催四请后，客户会怎么想?下次你再要客户配合你企业做什么时，客户一定不会有那么好的配合和执行力了。当下次客户在医院搞需要企业支持费用的学术推广会时，一定会先找那些他认为公信力更好的企业;当下次客户要在药店做堆头陈列促销时，第一个想到的肯定不是那个他认为没有公信力的企业。客户就这么一点一点地偏向竞争厂家，直到最后完全失去这个客户。​

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诚然，企业要建立公信力，是个长期过程，而要失去公信力，一个晚上就可以办到。那么会有些企业说：有时是员工先失信，有时是合作伙伴先失信，企业才后失信的。我想说的是，失信就是失信，谁先谁后，不会改变失信的本质，也不会减少失信的危害。因此不要让少数员工或合作伙伴的不讲信用，而影响到企业建立公信力的整体和长远战略。建立公信力，短期内企业会吃些小亏，但从整体和长远讲，企业会得到更多。企业要意识到没有公信力的巨大危害，企业公信力不强，员工和合作伙伴的执行就不强，再导致企业公信力更弱，就形成恶性循环。同时公信力一旦形成，无论员工或合作伙伴都知道，做好了，企业的奖励一定会及时足额的给到，做得不好，企业也会按约定及时兑现那些不好的东西，包括处罚。那么员工和合作伙伴的执行力当然会很强，和公司的配合度当然会很高。​

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原因之三：用人和报酬分配观念落后。​

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有的企业招聘医院开发人员时，已知应聘人员开发能力很强，还要看人家的学历，不是本科的不要?招聘业务员，已知应聘人员搞定医生的能力很强，还要看人家以前当过工人还是农民，种过田的不要?招聘培训师，已知人家是个培训的专才，还要看人家是不是党员，没入党的不要?招聘省总，已知人家带队伍做销量的能力很强，还要看人家会不会写报告，写得不好的不要?理由是企业不能什么人都招进来，要看学历、经历、社会关系、书面表达能力等等。这真是件很可笑的事!这样做不知会把多少胜任力强的人拒之门外，也不知会引进多少华而不实的人?​

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扬子江药业有不少的业务员，若干年前就是农民、搬运工、保安，你别小瞧他们，他们虽然没什么学历，进企业之前也没什么好的经历，但他们却能在企业做出优秀的业绩，正是他们支撑起企业一年几百亿的销量。那些比扬子江小得多的企业，你还继续挑学历、挑经历、挑社会关系、挑书面表达能力吗?​

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有的企业用人时，这个亲戚不用，那个朋友不用，理由是容易形成帮派，不好管理。济民可信董事长李艺海90年代在做北京市场时，手下有三支队伍，一支由其外甥领导，一支由其妹夫领导。现在济民可信年产值40亿左右，企业有大量亲戚关系的人，什么哥和弟在一个市场的，小舅子在姐夫手下干的，不知有多少。最好玩的是，有个大省的省总是老公，副手是老婆。我上面说的这些亲近关系的员工，业绩都很能好，比如那对当省总的夫妻业绩在全国排前四名，李艺海的外甥现在是企业的总裁，深受爱戴。这是什么情况?人家虽然是亲戚关系，但是公司制度上没有任何照顾，当奖则奖，当罚则罚，业绩不好照样降职，员工们不会感受到谁有特殊性，但那种关系的信任度却更高。反观有些号称不用亲戚和朋友的企业，领导和谁关系好，看谁顺眼，就会加大奖励标准或降低处罚标准;领导要是看谁不顺眼，就会减少奖励或加重处罚。因为没有亲戚朋友关系，会做得相对隐蔽，但不公平已经存在。所以，济民可信号那种用亲戚朋友的做法是表面上的不公平、实质上却是一视同仁的;而后者是形式上公平，实质上并不一定。用人时，并不于是什么关系，而在于能不能胜任，以及在制度面前是不是真正的一视同仁。​

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在报酬分配上，是不能搞平均主义的，好的坏的，他就应当有差别，并且可以有较大的差别，但同时，要让所有岗位人员能享受到公司发展的好处，那怕企业没上市，不是股东。​

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有个企业，由于当年企业效益好，每个岗位的人员一年都领到了18个月的工资。你说哪个员工不是打心底为企业好?有一个省级后勤主管的岗位，业绩最好的那个一年拿了30多万元，业绩不太好一年只拿到5万元，记住：不是销售人员，是后勤人员哟!​

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现在有好几家这样的制药企业，优秀的省总一年可以拿几百万元，优秀的地总一年也可以拿上百万元。企业不但不眼红，反而给予制度外的奖励。企业需要的就是能拿高薪的员工，因为大家的薪酬制度都是一样的，高薪说明为企业创造的价值更高。反观一些落后的企业，还要把高薪者的报酬设法转移一些到相对低薪者那去，理由是市场差异或者岗位平衡。要知道拿高薪和拿相对低薪的，套用的是相同的制度，你是要导向有利于业绩好的呢?还是业绩不好的呢?很多的企业做反了!​

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企业要用最优秀的人才能保持竞争优势，因此，企业最优先善待的应当是业绩最好的、薪水最高的。宁可锦上添花，也不要雪中送炭!真要想做好事，给业绩不好的人三个月的基本工资，让他辞职。​

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如果一个中小制药企业能做到如下三条：​

让营销模式、企业资源、文化三者高度契合;​

打造企业良好的公信力和执行力;​

树立先进的用人和报酬分配观念。​

那么，中小制药企业做大指日可待!