尽管翁国亮讲话带些口音，但对每个问题的回答思路清晰。关于刚刚与中信医疗达成的合作、华夏医疗战略布局的重新定位、望好医养城的发展策略，以及关于我们、他们应该如何看待莆系医疗等。

总结起来，翁国亮当下对战略布局的重新调整源自两个方面：长期在一线的实践和当年自己吃过的亏。

“无论你有多少医院，能够管好才是最重要的。”身为华夏医疗董事局主席，翁国亮表示华夏医疗的发展重点是在医院管理领域，并且要致力于打造出真正的医院管理品牌，这也是未来华夏医疗与中信医疗合作的主要内容之一。

在签约仪式上，双方都共同谈到了这次合作所体现出来的优势互补的特点。中信医疗总经理张继胜表示，在资源方面，中信医疗的品牌、研判能力以及金融的综合协同效应具有一定的优势;而在信息方面，双方的战略方向有所不同，对市场的判断角度也有所不同，这是双方能够达成互补的方面。

华夏医疗是一家香港的上市公司，近期刚刚完成对珠海九龙医院的全资收购。目前，集团旗下医院除九龙医院外，还有重庆爱德华和嘉兴曙光两家综合医院。

不过，华夏医疗的实力却并不仅仅与此。华夏医疗是万好集团旗下的企业，下辖医疗、医药两大香港上市公司，华夏董事局主席翁国亮实际上也是万好集团的董事局主席。

在翁国亮看来，当前是医疗健康产业发展的大好时机，民营医院发展的时代才刚刚开始。但他同时也认为，真正能够同公立医院竞争的只能是拥有优秀人才及核心技术管理能力并有雄厚资本背景的大型非公医疗机构，而他与刘永好 、冯仑共同搭建的中国医疗健康产业发展联盟正是承担了这项领先的平台职能。

2013年11月，翁国亮与刘永好、冯仑联手建立中国医健联盟，采取了一种“优势互补的利益共享体”模式来发展医疗健康产业。这个模式当年由冯仑、王石 、胡葆森等房地产大佬发起，在房地产领域就取得了很大的成功。医健联盟成立时间不长，却已经得到政府及行业的认可。今年6月，在保险 、养老领域颇有作为的泰康人寿 ，也正式加入了联盟。

“年初，我和刘永好、冯仑成立北京望好医养城投资公司，着手在全国范围内建设三甲综合医院和高端康复中心，推行5+1的模式。希望通过联合发展的模式，首先解决重资产方面医疗物业的建设问题。希望我们建设的医院在硬件条件上是有行业引领性的，这对后续医院运营也是至关重要的一环。”翁国亮说。

目前，望好医养城项目已经先后在福州、杭州落地，并确定在两地各投资60亿-80亿建设民营三甲医院为核心的医疗综合体，医院的规模预计在1500-2000张床。

虽然在思路上“大开大合”，但翁国亮仍然需要面对的是“莆系医疗”这个出身。他显然感受到过来自舆论的压力，对此态度非常坦率。“在这个有众多人从事的行业也存在水平参差不齐的问题，好就是好，不好就是不好，也不能因为一个不好影响整个不好。我觉得对于莆田系，公众、媒体、行业人应该更理智、全面地去看待，不能因为一个不好破坏对整个发展生态的认识。”翁国亮说。

目前，莆系医疗正在积极推动转型，包括成立行业组织加强行业自律和监督，而且很多来自莆系的医疗机构也正在放慢追求数量的脚步，转向做大做强做精。翁国亮认为，这种转型也是在国家转型、政策开口的背景下进行的，而一个真正属于民营医院的时代才刚刚开始。

1。与中信医疗开展五大领域合作

混合所有制经济探索的新模式。

《21世纪经济报道》：10月22日，中信医疗健康产业集团和华夏医疗集团有限公司以下称“中信医疗”和“华夏医疗”在北京签署战略合作框架协议。双方将在哪些具体领域开展实质性合作?

翁国亮：中信医疗是“世界500强”央企中信集团的全资一级子公司，华夏医疗则是中国内地第一家在香港上市的民营医疗集团。在医疗健康产业博兴的背景下，中信与华夏，国资和民资医疗企业合作，应该算开启了医疗“国”“民”合作、混合所有制经济探索的新模式。

签约后，我们双方团队即建立专门的对接团队。首先在信息共享方面合作，华夏的信息来自市场比较多;第二，在医院管理、集中采购、成本控制方面，我们希望双方能探索一些切实可行的方法;第三，我们可能会考虑在医院项目的并购、托管，包括公立医院改制等方面的落实具体合作措施;第四，我们可能考虑共同去打造一个医疗服务的品牌，比如在高端康复领域。第五，共同建设高端连锁专科医院。

特别在医院改制并购方面，一些大的项目双方可以联合并购。方式也很灵活，有些项目可以中信主导华夏参与，有些项目则可以华夏主导中信参与。联手央企，让社会资本参与改造公立医院，提高效率、盘活资产、引入资金、分享红利。我想，混合所有制未来将成为医疗领域一个非常好的方向，也是必然趋势。

《21世纪》：在中信医疗与华夏医疗合作签约仪式上，你提到，经过很多年的实践，华夏医疗对医疗领域的问题和方向都有很深的体会，并开始对战略做出调整。具体讲如何调整?为什么会做出这些调整?

翁国亮：我们长期战斗一线，非常了解这个行业当前所发生的事情，按照常规话讲，很接地气，非常熟悉公立医院、民营医院所存在的一些困惑和问题。

近一年来，特别是国务院40号文件下发后，医疗产业吸引着越来越多的资本加入进来跑马圈地，欲分一杯羹。如过去战国时代，百家争鸣，百花齐放。我想，有资本进入，首先是一个好事。懂的人进来，不懂的人也进来，做过的人小心，没做过的反而胆量更大。在这个时候，对于长期深耕在行业内的人是极好的机会，我们应该借势发展，探索一条适合自己走的路，迎合市场发展的路。

华夏跟中信的合作，是我们战略调整的一个重要部分。在这个基础上，我们也对产业拓展做了相应的战略调整。

我们现在有几条路在走，一是改制国有医院，二是真正意义上打造具备“国际化管理，本土化经营”能力的医院管理公司品牌。一个好的管理公司是很值钱的。无论你有多少医院，能够管好才是最重要的。华夏医疗花了非常多的时间在做后端的基础建设，包括医院标准化管理、医院关键节点流程把控、人才培养等。我想民营医疗的强势在于所谓的医院运营“企业化”，将企业通用的管理理念和实践注入到医院管理中，特别是要利用好业绩管理、市场营销和财务管理三大抓手。当然，最终还是医院的科研化，让循证医学和医疗回归本源，结合核心力技术、人才培养全盘布局。过去很长的一段时间，我们在这些方面做了很多工作，关键就是要解决改制医院之后怎么把它管好，提升效率，服务更多的医疗需求。

2。公立医院改制看好二级医院

我们倾向带资托管。

《21世纪》：社会资本参与公立医院改制一直是热点话题。对此，你们有什么判断?

翁国亮：这一轮医改提出由政府主导医疗卫生服务，但是目前公立医院仍面临政府投入不足和百姓大量医疗服务需求的矛盾，这也是引入其他资本参与公立医院改制的重要契机。

对公立医院改制，我们抱着比较积极态度，我们的目标定在二线城市以上的二级规模的综合性医院。主要从几个方面来考虑：总体上讲，公立医院资源是很稀缺的，包括技术、人才、地理优势等等;同时，部分二级医院地理位置不错，而且已经覆盖了一定人口，因为体制问题，导致经营效益不高。因此，在制定参与公立医院改制的标准时，首先要考虑医院有较好的医疗技术基础，其次在技术和发展方面得有一定空间，比如在医院场地、设备等。

《21世纪》：参与公立医院改制的具体模式会有考虑吗?轻资产还是重资产方式?

翁国亮：我认为具体模式无非就两种，一种是并购，一种是托管。托管算轻资产，也分成两种：一种是带资托管，一种是不带资，我们更倾向带资托管。缺乏资金的的托管很难提高医院的水平，原来医院基础设施非常陈旧，需要重新装修，有些甚至拆掉重新建设，除此外还要添置合适的设备和仪器，聘请好的医生，才能有效地提升整体医疗服务和经营能力，所以我们倾向于带资托管。

当然，如果条件合适也不排除收购。在这个问题上，我们比较灵活。

《21世纪》：有观点认为，托管的方式不稳定，不如产权式改制能够有控制力。

翁国亮：和产权改制一样，我认为托管也是一种手段，还是一个蛮不错的方法，关键要跟进管理。有些失败的托管出的问题就是管理不善，我认为好的管理才是最重要的。当然托管也是技术活，在方方面面需要充分考虑和设计，比如跟酒店管理一样，医院托管委托协议的时间应该比较长，尤其是带资托管，一般讲25到30年较好，这样可以保持管理稳定性，也能保证投资收益合理性和长期性。另一方面，现在我们跟地方主管部门谈，带资托管也好，不带资托管也好，要有收购优先权，即被托管的公立医院一旦要改制卖出时，我们有优先权。在这点上，我们收购珠海九龙医院就是一个很好的以托管方式，达到收购目的。

《21世纪》：参与公立改制，在医院类别选择上是否有规划?比如定位综合医院或专科医院。

翁国亮：目前国内大部分公立医院都是综合性医院，专科医院很少，我们可以采取大专科小综合经营模式。一般营业额在五千万以上的医院都有一两个科室比较有优势，要么技术比较好，要么跟周边医院有差异化。对我们来讲，就是要做差异化，跟周围的竞争对手区别开来，针对比较好的科室加强软硬件，增加好的医生、设备，把专科做专做精做大做强。