医药营销这30年，成就了无数的成功产品和无数的成功企业，在以“学术跟随、利益驱动”为主要特征的要营销大潮中，有的靠管理取胜，有的靠模式领先，有的孤独的坚持学术并获得成功，也有一些优秀产品历尽艰辛尚未成功……本文遴选的十大案例，在一定程度上可供同道借鉴和反思。

一、 恩必普 创新悲情

石药集团的恩必普是治疗脑梗塞的一个好药，国家一类新药，绝对创新药。石药集团于99年高价拿到恩必普，从此开始了慷慨悲歌的10年创新路。

学术推广起苍茫：自己研发的新药没法跟随别人，所以石药投入巨大力量进行学术推广，于2005年8月完成的IV期临床试验，样本量2050例，是中国神经内科领域当时最大规模、最高标准的临床试验。同时，面向大众的患者科普教育也积极进行。

千难万险命多戗：恩必普生不逢时，一个是因为时间不凑巧，没有进2004年的医保目录;一个是国家对原创药物定义不清晰，最终导致恩必普招标时被归仿制类，价格被拉下来了。

内部机制有保障：恩必普这种真正的新产品，必须要新产品、新模式、新队伍、新机制，石药充分认识到这一点，所以干脆成立了新公司恩必普药业，一下解决内部机制与市场的匹配问题。

墙里开花墙外香：与国内市场遇冷不同，恩必普的国际化相对顺利，目前在20多个国家和地区受到专利保护，这当中还包括美国，恩必普逐渐走出困境。

马宝琳点评：恩必普案例中除了运气不好和口服剂型受影响以外，还有两点要关注：第一、对创新药厘清定义、重划标准这种复杂的力气活应该企业来做，然后拿出方案来游说政府，这是政府公关的重要内容;第二、学术不透，产品定位不清，到底治疗脑梗塞的哪一方面、机理是什么、带来的利益是什么没有说清。

二、万艾可 雄风难觅

万艾可在中国可谓大名鼎鼎，但销量平平。回顾十年营销历程，大致可分为5个阶段。

先声夺人势如虹：伟哥是10年前的社会关注热点之一，产品尚未正式上市，全国大多数媒体便进行了铺天盖地的报道，知名度快速上升，产品试用的期盼值一时无两。

百般教育羞无影：当时辉瑞制定营销策略的前提假设(或者调研结果)有三个，一是患者足够多，二是有治疗需求的患者足够多，三是中国人爱面子羞于公然购买。所以推广上的重要环节是教育患者，极力说明ED患者进行治疗……，推广手段上用了大量的大众媒体软文。

提供便利开门诊：为了消除真正购买环节的临阵退缩，辉瑞制定了一个“男性专科门诊”计划，在某些医院内单独开设治疗ED的门诊，不用患者排队、缴费、拿药，一切由专人帮忙，消除尴尬心理，结果还是没有多少人来医院治疗。

进军药店觅仙踪：医院营销失利，万艾可这个处方药开始把突破口放在药店，启动了“幸福7点”活动，POP布满药店，声势不逊于OTC。

一切尽归平淡中：万艾可销量一直平平，没有达到预期效果，随着拜耳艾力达的上市，一起尽归平淡。

马宝琳点评：万艾可的营销失利是由于消费者洞察不准确而造成营销战略错误导致。消费者洞察失误表现在两个方面：1、ED患者的自我补偿并非单纯吃药;2、药物选择上更多人愿意用根治性的、补肾壮阳的方法来治疗。营销战略失误表现在定价太高。

三、今又生 天地不同

赛百诺的今又生是世界首个获准上市的治疗肿瘤的基因治疗药物。上市几年来，强势的媒体报道和弱势的地面营销形成强烈对比，可谓天地不同。

今又生是世界上第一个被批准上市的基因治疗药物，国家领导人亲自为产品起名。被誉为“是基因研究和生物高技术领域新的里程碑。”铺天盖地的报道引发全球瞩目，知名度非常高。但是因为产品太新，配套的产品临床应用方案不完善，以及公司对销售不重视，导致销售业绩非常惨淡。

自2006年10月起，公司经历了艰难的重组、转型。重组后的赛百诺实现了摆脱科研人员技术至上的指导思想，转而尊重市场、尊重客户、重视营销、重视学术基础工作的营销转型，启动大规模临床试验，公司业绩2007年度出现较大增长，年销售额一度达7800万元，开始逐渐走出低谷重现生机。

马宝琳点评：今又生上除了原来的指导思想、营销战略、具体策略有失误以及适应症限制以外，最关键的就是企业不能拿出一个完善的、具体的临床应用方案。所以，提供治疗方案而非仅仅一个新产品是企业的必修课 。

四、吗丁啉 动力十足

吗丁啉的适应症有三分之二说的是呕吐，三分之一说的是消化不良。所以更倾向于被认为是止吐药。如果定位成止吐药会有两个弊端：第一是市场小;第二剂型不合适，市场上有几个止吐的口服药?所以要重新进行产品定位。扩大市场和让市场接受是两大关键。

第一、扩大市场。先梳理说明书，发现 很多消化不良症状的根源在于胃排空延缓。再看生理学原理，吗丁啉为外周多巴胺受体阻滞剂，能增强胃蠕动，促进胃排空。核心就是蠕动!所以，适应症里突出了呕吐是从药理出发的，要扩大市场就不能针对呕吐，而是针对一般的消化不良症状，其中腹胀的发生率奇高。这样，就把腹胀作为吗丁啉的主要进攻方向。

第二、让市场接受。工作的重点就是要把那些啰嗦的解释变得简单、容易理解、容易记住。第一步，从生理学和药理学机理上提炼出一个词“胃动力”;第二步，把这个生理学范畴的概念变成临床上的概念，开发出“胃动力不足是关键”这句话;第三步，不但把胃动力不足从一种消化不良的内在表现变成了病因，而且进一步变成了一种分类标准，把消化不良的分类加上了一个“动力性消化不良”，加到了课本上，让医生看到病人就想“他是否有胃动力不足?”。

至此，吗丁啉完成了扩大了市场、使医生容易记住和患者容易理解这三大任务，为成功奠定了基础。

马宝琳点评：产品获得生产批号是第一次研发，营销时的产品定位和提炼是第二次研发，第一次解决资格问题，第二次解决把产品利益转变成临床利益和客户利益的问题，国内很多新药好药销售不佳是因为缺少二次研发也就是策划。

五、络活喜 道高一筹

络活喜上市时间晚于拜新同，二者都是钙拮抗剂，都是一天一次，作为后来者，络活喜如何在硝烟弥漫的高血压治疗市场上快速斩获呢?关键是靠三大举措：学术道高一筹，专业依靠指南，科普连续造势。

学术道高一筹。一天一次的降压药有什么卖点?方便，患者依从性高，不容易漏服，平稳降压。谁都会说这些，这些卖点都是事实，但是没有穿透力和震撼力。络活喜没有简单的宣传上述卖点，而用一个谷/峰比值作为血压波动的参数，评价服用络活喜的患者中谷/峰比值和脑血管事件发生率的关系，结果络活喜能显著减少脑出血发生率。这样的研究引领了新观念，创造了新概念，打开了治疗的新局面。这构成了络活喜学术推广的核心。

专业依靠指南：在随后的推广上，络活喜凭借大量的循证依据，进入了《中国高血压防治指南》，这样就把学术地位以权威文件的形式固定下来，其影响和营销拉动力可想而知。

科普连续造势：患者教育永远都是有效的，尤其是高血压这种常见病，更值得做大众传播。所以络活喜以高血压日为依托，借助大众媒体进行大规模的科普教育，同时针对老干部、离退休人员等高端人群进行了大量的健康讲座。

通过以上三大关键举措，络活喜不但登上了学术制高点，还得到官方承认，还建立了良好的社会公益形象，当然最终收获了销量。

马宝琳点评：把产品特点和医学发现相结合，推出新理念，能够使产品地位更高，更有影响力。

六、尼莫同 老药新做

尼莫同在我国上市10年的时候，开始面临几大严峻挑战。第一是国内仿制品靠灵活的销售手段步步紧逼，蚕食了尼莫同一半的份额;第二是蛛网膜下腔出血市场小，发展受限;第三是产品本身学术上已经没有新意。结果，尼莫同通过重新定位，改变适应症实现了漂亮的转身，成为老药新作的经典。

建立假设。尼莫同的适应症是“治疗蛛网膜下腔出血和老年性脑功能障碍”，而医学书上没有“老年性脑功能障碍”这个病名，初步假设是“老年性脑功能障碍”能否等同于“老年性痴呆”?

患者调研。脑血管病的后果中痴呆比偏瘫还严重，但是当时临床上没有针对痴呆的治疗，这是一个没有被激发出来的需求，没有任何子女愿意父母变成痴呆，所以市场不但是空白而且需求强劲。

医生调研。脑血管病治疗一直相对落后，没有新进展，北京三甲医院和县级医院的治疗方案相差无几，所以如果推出新理论应该能得到追捧。

验证假设。大量搜集国内外文献，发现钙拮抗剂有治疗血管性痴呆的证据，国外有尼莫同治疗血管性痴呆的试验依据。

重建逻辑。老年性痴呆和血管性痴呆的关系要理顺，通过研究，大量证据表明，老年性痴呆中的大约四分之三是血管原因造成的，所以重建后的逻辑是这样的：老年性脑功能障碍约等于老年性痴呆，后者约等于血管性痴呆。

通过以上五步，尼莫同定位于治疗血管性痴呆这个空白的大市场，加大推广力度，造就了近十年来持续稳定业绩增长，并且造福了若干患者，同时推动了脑血管病治疗理念的更新。

马宝琳点评：医学研究发现药品的新用途是全球医疗界的使命、责任和正常规律。2、老药可以新做，新做的手段可以依靠医学发现，也可以依靠逻辑整合。

七、复方丹参 小滴丸大市场

复方丹参滴丸已连续6年实现销售收入突破10亿元，小滴丸成就了大市场，复方丹参滴丸是如何成为中药现代化的楷模的呢?

第一是市场大、疗效好、价格公道。冠心病人群多，市场大，这是产品能够做大的前提，疗效好是能够建立口碑的基础，价格不贵是能够大规模长期使用的必要条件。

第二是持续的专业化学术推广，复方丹参滴丸十多年如一日，是国内企业中少有的持续进行学术推广的产品，良好的疗效和持续的研究相得益彰。

第三是技术创新，滴丸本身就是中药现代化创新的结果，然后又引进指纹图谱技术，从分子水平上弄清了的产品组分，基本揭示了复方丹参滴丸化学物质基础，为产品提供循证依据，为走出国门打下基础。

第四是有力的品牌支撑，1998年入选“全国医药科技十大新闻”，1999年位列“国家科技成果重点推广项目”医药卫生类榜首，又是“中国第一个通过美国FDA临床试验申请的中药制剂”。多个标志性的新闻事件配合良好的媒介公关为企业塑造了良好的品牌形象。

马宝琳点评：市场大、疗效好、质量优、价格不贵、技术领先、坚持学术、塑造品牌，复方丹参滴丸能够做大本来就不应该有悬念。

八、通心络 理论开路

以岭通心络的崛起和其他产品有所不同，可以说是“理论开路、疗效铺路、学术修路”的典型代表。

身为医学专家、博士生导师的吴以岭教授本来就是搞医疗搞络病研究的，创业也是先医疗而后医药。通心络的理论开路表现在提出了络病治疗理论，出版《络病学》，成立中华中医药学会络病分会，吴以岭教授成为络病治疗的发扬着、集大成者和代表人物，以此带动通心络的市场开发。

疗效铺路是不可回避的，因为产品想长盛不衰必须有疗效，而通心络的“活血通络”作用非常确切。

学术修路实际上是更关键的，通心络的学术推广有几个特点：一是紧密联系中医和西医，中医为体、西医为用，虽然产品是中药，理论是少为人知的络病，但是所有临床研究全是严格的西医循证课题并且深入到了分子生物学水平，说的很清楚。二是起点高，参加临床研究的单位和专家大多数都是重量级的，所以说服力强。第三是紧跟热点，引领潮流，通心络做了很多学术前沿的研究，而不是单纯评价有效性和安全性这样的基础研究。

马宝琳点评：中药照样可以搞学术，搞学术有两个注意点：第一是要用循证依据把产品说清楚，用西医解释中医;第二是要搞医学研究而非仅仅关注产品本身，产品只有放到临床实践中才能销售，所以即便是产品特点不多也可以在无穷尽的临床研究中得出很多新发现。

九、0号，老百姓的降压药

据测算，现在有250万高血压患者常年服用双鹤的0号，0号成为国产降价药中少有的几个大品牌之一，双鹤能用10年时间把0号从名不见经传做到年销售8亿片，关键成功因素有以下三个。

OTC模式奠定基础。0号疗效可靠但是配方较老，一开始在大医院的临床上没有竞争力，所以在处方药还能做大众广告的时候，采用OTC操作模式，大广告加大渠道，几年下来不但业绩年年提升完成了原始积累，更关键的是在患者心中建立了品牌，培育了忠诚的消费群体。

专业化推广稳定提升。几年的OTC模式以后，忠诚用户越来越多，并以此撬开了医院市场。处方药不允许做广告以后，双鹤药业与多家著名医疗机构合作，为0号在有效性、安全性、靶器官保护等方面进行了大量的临床试验，提供了大量循证依据，进行了大量的专业化推广活动。

渠道重建加强管理。靠粗放管理做大的0号，开始面临渠道混乱、窜货严重、呆死帐过多、假货横行，渠道结构不合理等等问题，因此从2003年双鹤药业开始了以优化渠道结构、强化客户管理、严格控制价格、加强终端拉动和规范品牌形象为主要内容的920行动，获得极大成效。使0号营销以及公司管理进入良性循环。

马宝琳点评：先做大、再做深、再做精，这是产品发展规律。消费者能够买账是产品能够做大的根本前提，这也是其他处方药营销应该借鉴之处，大量的科普教育应该是未来处方药营销必不可少手段。

十、AAA，销售榜样

黄河药业的AAA一直占该类产品的最大市场份额，由于AAA不需要做医生教育，所以强大的销售力量就是制胜的关键。黄河药业靠“1+5”赢得了市场。

“1”是主动的市场层级布局，产品上市时，企业把市场直接针对二线城市，而不是先做一线市场而后逐渐撤退，这样的好处是在相对空白的地区快速的攻城略地，快速获取了市场份额。

其他的“5”包括以下关键因素。一是强大的政府公关。每个医药企业都要面对的物价、医保、招投标、进院等门槛环节，该企业做的比较好。二是严格的销售管理。内部管理严格，执行到位，这是有力的保障。三是独特的人海战术。

人海战术经常在国内企业中发挥巨大决定性作用，这种例子在非医药行业屡见不鲜，相对于大多数企业一个代表负责几家医院来讲，该企业好几个代表负责一个医院。四是大力的政策支持。采取大包制，对内政策很有吸引力，有效激发了销售人员的积极性。五是高效的客户服务。想客户之所想，急客户之所急，帮助专家解决很多生活难题，成为专家可以信赖的伙伴。

马宝琳点评：把销售发挥到了极致，再加上专业化学术手段将如虎添翼。

后记：处方药营销无非是三个层面的竞争，第一是物价医保招投标等政府关系层面，第二是企业内部营销管理层面，第三是产品学术层面。医药营销业态发展的规律是从第一层面的竞争到第二层面的竞争，再到第三层面的竞争，整个行业或者某个公司都是如此。未来30年的竞争重点将是第三个层面。