OTC渠道调研

该产品原来只在医院临床处方销售，2010-2015年招标空档期，受部分区域未中标影响，销售增长缓慢。华药销售高层多次讨论后，决定采取“临床+OTC双轨并行”的策略。决策前，公司高层带领市场部重新审视品种现状，充分分析进入百强连锁面临的竞争及未来发展趋势，得出如下结论：

1.产品2009年获批上市至今，同一通用名下陆续巳有13个厂商取得生产批件参与竞争，原医院市场竞争激烈，在多项医改新政挤压下，同类产品临床份额都呈下降趋势。

2.产品本身质量过硬，疗效好，多年临床处方培养了一批忠诚度较高的老年患者。

3.产品品牌突出，患者及商家有较好的认可度。

4.在OTC市场，与竞品相比价格合理，适合高血压患者长期用药。

5.OTC市场竞争激烈，但尚无压倒性品牌，仍有较大的施展空间。

6.已在百强连锁内销售的竞品不少，但仍停留在一味依靠处方拉动或自然流状态，没有专门组织队伍开展门店开发、精细化上量工作。

7.企业在“执行为王”的营销主导思想下，具有多年丰富的市场操作经验及严谨、快速的落地执行能力，针对百强连锁，仍能组织打造起专业的市场推广队伍。

8.高血压消费群体年增长率在20%左右，随着老龄化的到来，市场呈稳定增长态势。

9.连锁药店选择产品也受市场挤压影响，从原来的单纯追求高毛利转变为关注价格合理的品牌药。

据此调查结果，高层决定将产品全力拓展到百强连锁市场，由博欣医药具体负责百强连锁的开发及上量工作。2012年至今，华药的苯磺酸左旋氨氯地平片与河北新兴、山西六大连锁联盟、辽宁成大方圆等知名连锁战略合作，成为门店首推产品。历经近4年努力，产品在百强连锁的销售占其市场销量的15%左右(7500万片)，销售回款约3000多万元。

高层开道保障“制高”

百强连锁是稀缺资源，向来为药企兵家必争之地，其具有组织结构庞大、环节复杂的特点，异于医药代理商业。原处方药企在没有百强连锁操作经验和地源、人脉关系的情况下，单靠中层如大区经理等很难在短时间内迅速展开接触、完成合作谈判。

洽谈具体合作时，华药就曾面临厂家销售人员与百强连锁采购人员作为执行层各为其主难以沟通的情况，甚至有些地区在销售人员进入市场后出现了1-2个月都不能与百强连锁采购人员展开实质性洽谈的困局，为此，华药果断采取高层直接突破的方式。

药圈都是相通的，高层与高层之间都有扩展高质人脉资源、相互结交的需求。华药销售高层利用自身人脉圈，快速与百强高层结交，达成沟通共识，直接促成厂商在战略层面的合作。中层同时跟进，获得了走“绿色通道”的机会，快速解决进店铺货问题，直接促进基层人员锁定重点门店、正常开展下一步门店推广及销售工作的落实。

尤为值得借鉴的是，华药在双方高层达成合作共识初期，即对各采购环节相关负责人开展公关，一次性解决了产品上量的若干问题。例如结款做到预付款或压批结款，避免容易陷入拖拉扯皮的实销实结付款方式;将产品成功划归连锁A类产品之列，而不是其他分类，作首推而不是次推等。华药一开始就着力在保障制高上开展各项恳谈公关，为门店推广和销售上量提供了前提。

部门协作快速切入

华药市场部和销售部协同作战的表现值得称道。产品还在办理资质审核发货之前，两个部门一起进入市场及商圈内各重点门店展开基于市场“面”和门店微观“点”的调查。

市场部站在整个区域市场和商圈的角度，针对市场及门店所处商圈内医院处方对院外市场的购买影响度，准目标客户群体的识别特征、消费意识与习惯、决策及购买能力，市场未来3年内消费变化，其他竞争连锁市场表现，同类竞争厂家产品定位、卖点及市场占有率等开展市场调查。

销售部门则站在直接涉及实施销售的连锁总部和下属重点门店角度，收集调查连锁总部相关环节负责人情况，各采购、营运、物流、回款环节管理流程，重点门店销售排名前三的同类竞品，竞品的主要销售模式、店内常规促销方式、与连锁客情关系及主要公关手段，连锁对竞品的合作反馈，店长管理流程，店员推荐习惯，竞争厂家代表工作表现等微观数据。

汇总整理数据后，两部门充分沟通。运用市场模型分析，市场部门制定了具体的销售指标及投入预算、市场推广目标、阶段推进和达成计划。销售部门据此制定了人员配置、考核激励机制、促销政策及目标达成实施计划。最后市场部根据两项计划，制定出整体市场策略和执行方案，高层批准方案后给予明确的授权和足够的资源投入。

2015年，在市场部建议下，企业统一更换产品包装，突出华药牌系列的金牌标志，独家推出21片包装，进一步细分市场，改变了现有OTC市场同产品的竞争局面，满足慢病患者就近购药的需求，确保患者不会因为购药繁琐而自主换药或不按医嘱服药，巩固了医院医师的处方信心，间接推动临床销售上量。

同时，针对医院市场定向推出5mg/片规格并获批上市，充分宣传该规格作为国内最先推广“最新美国高血压治疗指南(JNC8)大剂量服用”的首家产品，在全国开展一系列产品科室学术推广会，而临床销售成功也给零售渠道带来了强劲的处方拉动。

落实首推复制放大

产品进入铺货阶段时，华药一线销售主管首先跟踪连锁总部，层层推动各环节按照计划完成铺货，将产品首推文件下发到相关咽喉部门，监促门店营运部执行首推政策;特别组织业务人员推进各片区经理、门店店长执行政策，引导落实店员首推;重点放在采取多种方式宣传告知店员产品的首推属性、首推政策，精确计算到每个店员销售1盒有多少元的提成，防止连锁采购截流首推资源，导致销售流产。

其次，华药在第一时间获取连锁详细的直属门店名单，从准确信息来源中勾选出连锁属下总店、旗舰店、同品种A类店等重点门店，挑选适宜门店锁定打造标杆。在产品进入门店初期，重点聚焦标杆门店，人财物重点支持，严格实施过程管理和考核，为标杆门店动销、上量夯实基础。

优秀的陈列是直面消费者的第一推荐员，华药的销售管理层尤其关注对此项工作的指导和检查。市场部调查分析认为，店长、店员等培训催化上量工作需要一个时间过程，而优化后的产品陈列当下即可实实在在地促进销售。

经过培训的店员才能出生产力，华药通过微信群、DM单、产品胸卡、店内小会、陈列PK、POP创意大赛、微信晒×、首推竞赛等各种方式和手段展开门店包装、上架陈列、店员产品知识培训、销售激励等工作。实践结果显示：首推政策不落实，店员培训、激励不到位，包装陈列放任不管，其他工作做得再好也白费。

锁定打造的标杆门店产品动销，政策跟上，慢慢就形成了良性销售循环。这时，若要将标杆门店的成功经验宣传放大到其他门店，带动销售全面上扬，需要进一步加深门店客情。

为此，华药开展店长联谊，在区域市场定时组织“标杆门店+普通门店”销售人员联谊会等宣传、公关活动，鼓励复制标杆门店的成功，从配合意愿积极的普通门店开始新一轮筛选、锁定、培养打造工作。通过一系列“树标杆、拉一片”的细化操作，在连锁门店产生多米诺骨牌效应。