过去一个月以来，我的公司一直在协调与中国各地的大型跨国制药企业会面。与某些媒体人想让你认为的情况不同，这些企业依然很看好中国市场，他们认为未来大有机会向中国售出更多产品。是的，他们都意识到了葛兰素史克(GSK)事件造成的危机，以及随之而来的种种困难和问题。但他们同样明白，中国市场仍然全世界为数不多的几个可以指望实现两位数增长的市场之一。

有趣的是，我们会晤过的这些公司，差不多每一家都用“后葛兰素史克危机时代”来形容如今的市场。更有趣的是，他们都认为，这个时代对他们提出了新的能力要求，那就是将企业内部纯粹的销售驱动型文化成功转变为营销驱动型文化。

让我对此稍作进一步的解释：过去几十年中的大部分时间，在华制药企业扩充销售人员的速度有多快，他们的业绩就可以增长多快。药企高管和销售经理都清楚，在具体某个年份中，新加入的销售人员数量与可预期的销售收入增长之间存在的直接关系。现在，由于中国政府严厉打击药企违规行为，传统的第一线销售人员做事更加谨慎而且容易受到冲击，无论是国内还是国外的制药企业，都必须变革。

同样清楚的是，没有人能非常清楚地描绘出，这个新的以营销为中心的参与模式看起来会是什么样子。毕竟，中国的医生没有多少时间会花在药企销售代表的身上，这是第一点。如果我们假设，由于药企销售人员再也无法向医生提供他们过去已经习以为常的红包，导致医生对与销售人员会面的兴趣和积极性变低，那么销售人员进入医生办公室的机会也就更少了。

那么如何来弥合这种差异呢?跨国企业尤其渴望掌握这方面的新思维。他们还发现，从历史上看，中国的市场信息很难获得，而且非常不可靠，对于进行前瞻性预测价值不大。借用一个航空术语来做比喻，许多人认为，他们正在一个气候模式显然正在发生变化的市场上“盲飞”。这意味着制药企业在设计与医生、消费者和政府官员等关键的利益相关者的有效互动方面需要帮助。但是，后葛兰素史克危机时代已经使这些交往可以发生的传统渠道变得更少。具体而言，大型会议和继续医学教育等活动的使用已经受到越来越严格地审查。大多数公司认识到，数字平台将会成为后葛兰素史克危机时代的一个重要组成部分，但中国的数字医疗空间仍然非常分散，缺乏组织，而且除了丁香医生网站(DXY.com)已发展成一个切实可行的与医生或消费者交流的平台之外，中国还没有任何其他明确的数字医疗平台。

让所有这一切变得更加棘手的原因在于，那些意识到自己需要掌握与医生或消费者交流的新渠道的人，却又最反感为了实现这一目标而需要采用的新平台及途径所带来的风险。我们注意到，那些派驻中国三到五年并担任高管的跨国药企人员，他们往往会很快意识到需要加大创新营销和战略营销，而且表现出愿意尝试新事物的风险偏好;然而，当有关实际部署非传统战略营销的话题讨论从这位中国区高管转移到下面的品牌和产品经理时，就出现了断层。这并不是说这个层次的人员看不明白这类机会，而是说他们的风险偏好较低(这点也是可以理解的)。

实际上，这个情况与二十多年前美国医药市场的状态没有多大区别。那时，企业高管参与有关创新营销的高级别讨论的情况并不少见，但结果却是基于规定执行这些战略的人员变得更加谨慎，不愿承担风险。随着美国医药市场上的竞争变得更加激烈，消费者的选择也越来越多，制药企业接受更多非传统营销方式的需求也就更加强烈。

如果没有葛兰素史克危机，中国市场是否会不可避免地做出同样的转变呢?这很难说。但可以肯定的是，葛兰素史克危机表明，过去那些“搞定”医生的方式是不可持续的。现在，如果国内制药企业和国外制药企业想要与中国的消费者和医生进行有效的交流，那么他们将必须围绕产品功效、患者教育和医疗科学来找出新的办法。这绝对不是一件坏事。

葛兰素史克危机是不可避免的吗?很有可能。但是，若非该行业的销售手段被曝光而药企被迫创新的话，在中国使用更多先进的战略营销平台的机会可能从来不会像现在这样清晰地摆在我们的面前。而这个过程是痛苦的，使得许多制药企业眼下感到无所适从，不知道该如何实现从销售驱动型文化向营销驱动型文化转变。