国药、上药、华润北药在神州大地上开展了一场流通领域并购角逐赛，但由于现代物流能力的不足，三巨头已意识到，必须通过工业体系才能保证企业从集中采购中获得理想的利润

随着上海医药、国药、华润北药在浙江拉开2011年并购的序幕，国内医药流通行业正在面临新一轮兼并重组。根据商务部的《全国医药流通行业发展规划 2011~2015》，到2015年要形成1~3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业，连锁药店占全部零售门店的比重由现在的1/3提高到2/3，打造行业的“航空母舰”。大型企业的流通网络覆盖面更广，形成全国性企业为龙头、区域性企业为主体、地市级企业为基础的遍及城乡的药品流通网络。

未来几年将是行业格局重新确立的关键期，龙头企业在市场上的整合势在必行，并购将是未来的关键内容。在国药、上海医药、华润北药的推波助澜下，国内医药行业的竞争已经日趋激烈，随着地盘的不断扩大，这三大巨头也面临巨大的挑战，随着配送权的增多和企业配送能力的差距越来越大，业界已经嗅到了风险的味道。

南北交锋大手笔

从2010年底开始，除了渗透非主流市场外，国药、华润北药、上海医药都开始针对对方传统地盘进行渗透。北京市场成为三大巨头率先争夺的市场，据记者了解，北京是仅次于上海的第二大医药市场。中国医药商业协会的统计显示，2009年北京地区医药品总销售已突破500亿元，近几年的复合增长率超过20%。

2011年3月，上海医药即将完成对中信医药100%的收购计划;在收购中信医药之前，上海医药还收购了北京爱心伟业医药有限公司。据上药集团董事长吕明方介绍，上海医药收购中信医药，是新上药自重组以来规模最大的一项并购，也是中国内地最大的医药并购案。中信医药以对医院销售为主，在北京排名第三，加上爱心伟业，上海医药在北京医药分销市场的占有率预计将超过国药控股，跃居第二，仅次于北药股份，上海医药已经直接挑战华润北药、国药在北京市场的地位。

河南爱生医药与华润北药的收购案也正发生于此时。2010年10月，双方达成合作意向，2011年1月12日，正式签订合作协议，挂牌华润河南医药有限公司。此前，国药也通过“投资换市场”的模式进入河南市场，华润北药的进入使得河南这个用药大省的竞争更加激烈。在华润北药的医药流通战略中，通过爱生医药介入河南这个人口大省的医药流通市场，将是此次并购行动的主要后续内容，华润北药希望“在河南复制北药”。据记者了解，爱生医药是河南省排名第二的医药流通企业，符合华润北药选择区域龙头医药企业合作的并购策略。

在上海医药、华润北药疯狂并购的同时，并购战的始作俑者——国药也不甘寂寞，国药控股通过收购台州的温岭医药所组建的国药控股台州有限公司正式揭牌。在国药揭牌前6天，上海医药也通过收购台州医药巩固浙江市场，因此，两家企业免不了要在台州的药品配送上直接遭遇。

业内人士指出：“随着华润北药、上海医药、国药并购的进一步深入，其直接交锋已经不可避免了。”虽然免不了直接竞争，但随着并购的进行，企业整合难以跟上并购的步伐，在利润微薄的流通领域，三大巨头都面临着不小的风险。

集中配送河南分羹

基本药物制度的出台使集中配送成为基本药物流通发展的趋势。中国医药企业管理协会会长于明德表示：“医药流通市场的整合现象是市场发展的必然趋势，当前的基本药物政策和医保政策都倾向于引导医药流通市场走向集中配送的趋势。”

三大巨头十分重视基本药物的集中配送机遇，以商业业务为主的国药就是这一机遇的最早发现者。借医改方案出台之机，国药迅速进入了四川、甘肃、青海等从未涉及的领域，目的正是当地市场的基本药物集中配送权。中国目前的医药流通市场与其说是市场的竞争倒不如说是配送权的竞争，因此才有国药和华润北药通过投资换取当地市场配送权，配送权的集中趋势也折射出我国医药流通行业集中度的提升。

众所周知，集中配送既符合基本药物配送的要求，也切合“十二五”规划的总方针，但我国的物流规模还远远未达到集中配送的水平。

以河南为例，国药通过“投资换市场”策略，与洛阳、信阳、新乡、安阳等多市签署战略协议，承诺建立市级药品物流中心，承诺投资、重组本地配送企业，建立唯一的流通出口，承诺扶持、收购当地医药工业企业，获得了当地基本药物集中采购的大部分配送权。但由于流通质量的提高并不十分显著，没能显著降低药品价格，在由国药实施集中配送后的3个月，河南仍有8%~10%的药品零售价格高于市场价，一些中标药品价格没有实现降价15%的要求，究其原因大部分“板子”打在了流通环节上。

此外，最基层的药品配送仍然要倚靠中小型企业，根据河南的实施细则，国药可以在各省辖市委托不超过6家药品经营企业进行转配送，但6家的数量难以满足实际要求。虽然国药的收购步伐十分迅速，但大量被收购的企业本身也都依靠转配送，如果严格限制只能委托6家，很多工作都没法展开，如果不开展转配送，国药根本没有能力完成配送工作，其成本的提高也会吞噬微薄的利润。因此，国药在河南全面控制配送权后无法实施集中配送，河南省卫生厅厅长刘学周不得不在集中配送实施2个月后宣布：“增选80家流通企业参与全省基本药物配送工作。”国药给予当地大量投资换来的配送权，不得不让其他企业分一杯羹。

“松江模式”或成主流

尽管国药、华润北药、上海医药都已在医药商业领域拥有相当大的规模，但其现代物流水平还有待提高，物流能力不足已经成为“并购狂人”最大的痛处。业内人士指出：“看似集中化的配送通道，实际是如建筑分包般的支离破碎，各个中小转配送商都可能发生问题，并让长堤溃塌。这是目前医药流通企业走向集中化所遭遇的最大问题。”

商务部市场秩序司司长向欣指出：“目前，我国药品流通企业还存在不少问题，如现代医药物流发展相对滞后，信息化水平较低，管理水平、流通效率和物流成本与发达国家存在很大差距。”工商一体的上海医药十分清楚这一问题，深知稳扎稳打的必要性，2010年底宣布进入北京市场之时，吕明方向北京市长刘淇明确表示：“要将松江模式带到北京来。”

所谓“松江模式”即由上海医药自己组织生产一部分药品，其余正常配送，以有效降低成本。

2009 年2月，上海医药在松江区试点尝试“集中采购、统一配送”的零差率药物购销模式，该模式根据松江区卫生局开出的常用目录中435个规格的药品目录，由上药集团定点生产，再统一由上医股份直接配送到医疗机构。由于上药集团可以自己生产大部分基本药物，采取零差率采购配送，才真正地减少了环节，避免了流通溢价，降低不断并购带来的成本风险。

与之相似，华润北药也有庞大的工业体系，不但可以在并购中获得更大的配送权，其集团下属的工业企业还可以通过在当地中标，由旗下物流企业统一配送。

国药也意识到了，只有工业才能保证企业从集中采购配送权中获得利润，仅仅占据大面积的配送无法获得相应的规模效应。目前，国药在四处开展“战略合作”时，均明确提出收购当地一些制药企业，“松江模式”或成为三大巨头并购中不可缺少的一环。