什么是野狼企业？野狼企业就是那些具备一定资产规模，身处经济次发达、欠发达或不发达地区，资源较少或稀少，却拥有创新视角或产品，能吃苦，有韧劲，遇到难点做了再说，5年内年复合增长速度达30%~50%，手段灵活、狡猾，团队一心一意，市场占有率第一，看起来踩刀尖的草根企业。

野狼企业跟野草企业、蹬羚企业都不同。跟野草企业比，野狼企业规模大、复合增长率高、市场占有率高；跟蹬羚企业比，野狼企业手段更灵活、结果更领先、发展更迅速。

身处江苏中北部的两个企业，无疑就是野狼企业野蛮生长的杰出代表。它们是盐城的A药企以及连云港的B企业。A药企2007、2008、2009年年增长率均超过30%，2009年销售回款达到了3.2亿元；而B企业2007、2008、2009年年增长率均超过100%，2009年销售回款数据达到20亿元。这是两个不同行业的野狼，它们分别在各自的市场中拔得头筹，而它们都处在江苏相对欠发达的中北部，这不是偶然。

野狼企业，其快速的增长缘于野狼式基因以及象野狼一样的营销。野狼企业是如何营销的呢？让我们来看看这两家野狼企业的营销基因（产品、价格、渠道、促销）与其他企业有哪些不同。

野狼营销基因一：产品

野狼企业的产品大多具备“野狼”概念。“野狼”概念实际上就是野狼的天然基因，比如獠牙坚固，比如肌肉强健，比如生性狡猾，比如家族生存，这是“蓝海”。A 药企的果糖注射液、B企业的“南极管”、“保温墙”也是如此。果糖注射液相对葡萄糖注射液，开创了“营养蓝海”；而B企业相对于其他太阳能产品，其镀膜技术被宣传成了“南极”概念，其混合供能技术也成了“保温墙”。

当然，选择产品的能力也不是天生的，而是后天环境练就的敏锐以及先知先觉的能力。在10年前，A药企和B企业还都是偏于一域的小企业，地域经济相对落后，但就是这种环境造就了A药企和B企业一心向上的“鸿鹄之志”，所以在产品的选择上他们宁可选择高阶的新产品，即使风险比较大。这是每个企业都必须学习的产品选择法。

另外，还有一个确定的事实是：野狼企业的产品具备全领域性，通俗点就是市场通吃。这也是野狼的本性，肚子饿急了，黄鼠也是一道高级菜，有机会了，狮子也是盘中餐。果糖注射液和太阳能亦是如此。果糖注射液和葡萄糖注射液的适应症几乎相差无几；而太阳能无论在农村、城镇、城市，或是在民居、办公楼、工厂，都是它的大显身手之地。这是这两个野狼企业近些年快速增长的生命基础。

野狼营销基因二：价格

野狼天生就是肉食动物，理所当然，它扮演着食物链王者的角色。野狼企业的价格定价法同样如此，以领先定价法为核心，方向有两个：利润和规模。比如果糖注射液，若查询2010江苏第一批中标入围候选品种名录，你可以看到A药企的报价为近50元，或者查询其零售价，你会看到70多元这个数字，这个价格自然与葡萄糖注射液不在一个级别上了的。这是典型的领先撇脂定价法。而当A药企的产品成为市场领袖的时候，这个价格又成了此类产品定价的基准线。

而B企业太阳能的方向截然不同，因为它的产品系列更多，面向的细分市场更广泛，所以它必定采用领先规模定价法。这是由于行业的特性决定的，只有采用规模定价法，才能占住王座，而且还必须在不同的细分市场采用规模定价法，这样才能制胜千里。所以，B企业太阳能的3个系列产品的消费人群定位完全不同，尖端产品对准高端市场，中档管吃透中端市场，普通管进军低端市场。领先规模定价法的基本特征就是：比杂牌贵点，比高端品牌低点。

一个专吃肥肉，一个左右通吃，方向虽然不同，但同样是吃得肚满肠肥，这就是野狼企业定价法的核心要义。

野狼营销基因三：渠道

首先要记住一条，野狼企业渠道建立的目的是结果制胜，就是快速启动、快速出货、快速占据优势、快速领先。

这种结果制胜的目的，跟快速变现是不一样的。快速变现就是把现货换成钱，越多越好，丝毫不考虑结果和将来。而结果制胜是以一个目标为核心，这个目标可以是钱、出货量、投入产出比、覆盖率等，其他所有的动作都是为此目标存在的，没用的动作撤掉，有用的动作持续，只要目标完成就行。

这就如同群狼围捕猎物。头狼说了，今天要吃大马鹿，那么，所有群狼的动作分解就是：寻找大马鹿群——确定大马鹿目标——攻击大马鹿群——分割大马鹿群——确定落单大马鹿——确定攻击目标——群起攻击目标大马鹿——咬死大马鹿——吃，这就是结果制胜。咬不死大马鹿，这些努力都是白搭，而所有的努力都是为了咬死一头或多头大马鹿。谁咬死了大马鹿谁就是英雄，但你只是完成了最后一击而已，所以，这同时也是一个团队作战的过程再现。

我们对A药企采用的混搭式渠道模式毫不奇怪，对B企业构建的2000个分销终端也没有任何惊奇。这就是野狼式的渠道模式，他们遵循的是“机会优先”。

“机会优先”的释义就是：机会永远对率先解决问题的形式或模式开放，而不管这种模式是什么；只要问题解决了，那么这种形式和模式就是最优解，但前提是：速度最快，成本最低。“机会优先”和“不择手段”是不同的。怎么说呢？“不择手段”只追求单一的结局，其结果和表现形式是单向的、静止的；“机会优先”是互动的、多重的、动态的。比如果糖注射液，要进入某三甲医院，其他的模式都不如个人佣金代理商做得快，那其他的模式就让路。但是某天，个人佣金代理商不是最好的选择了，结果导向下降了，那么就更换另外的模式。正如前文所讲的，“机会优先”和“结果制胜”是分不开的，“结果制胜”由“机会优先”获得，“机会优先”导致“结果制胜”。

“机会优先”或许是很多医药企业不想、不能、不屑去做的。或许很多体量在2亿～3亿元的企业是不屑的，但别忘了，公司的销售额可能已经5年没变动了；或许作为5亿元以上的企业对“机会优先”是不想的，因为做到这么大，大致都有其企业文化，但别忘了，放掉包袱或许明年就是8个亿、10个亿了；5000万元以下的企业大多数是不能了，因为它们的基因不是野狼，但是如果变成了野狼，3年内或许能成为第2个A药企。

所以，A药企的渠道模式是“混搭式”，而B企业则是“网格式”、“鱼网式”的。